はじめに
シリーズを通じてお伝えしてきた「巻き込み力」の話を、最終回で一本の線にまとめます。
シリーズ１では、スタッフが動かない原因が院長の巻き込み力にあることをお伝えしました。シリーズ２では、巻き込み力がある院長とない院長の差が、主張の正しさと言行一致から生まれることを掘り下げました。シリーズ３では、理念が組織を動かすためにはWHYが言葉の背後にあり、院長の日常の行動に体現されている必要があることをお伝えしました。
今回はその先の問いに向き合います。「では、素晴らしい理念を掲げれば組織は発展するのか」という問いです。答えは、そうではありません。理念は必要条件ですが、十分条件ではない。理念を機能させるには、もう一つの軸が必要です。
理念が機能しないもう一つの理由
京セラの創業者である稲盛和夫さんは、「フィロソフィー（経営哲学）」と「アメーバ経営（厳格な経営管理の仕組み）」という二つの軸で京セラを経営しました。理念だけでも、経営の仕組みだけでも、会社は発展しない。両方が車の両輪のように機能することで、組織は理念の方向に動き続けることができる。稲盛さんはその構造を実践し、証明し続けた経営者です。
これは歯科医院にも直接当てはまります。
たとえば、「患者の口腔の健康を守るために、最善の治療技術と診断力を提供する」という理念を掲げたとします。この理念を診療の中で本当に体現しようとするなら、歯科医師や歯科衛生士への技術研修への継続的な投資、最新の診断機器の導入、診療スタッフの専門的なスキルアップが必要です。しかしそれらには、相応の資金が必要です。経営の体力がなければ、理念の実現は途中で止まります。
掲げる理念のスケールが大きく、本質的であるほど、その理念を現実の診療の中で体現し続けるための経営的な基盤が重要になります。理念が機能しない医院には、理念そのものの問題だけでなく、理念の実現を支える経営の仕組みが弱いという問題が潜んでいます。
理念と経営管理は、車の両輪である
院長が理念を語ることと、経営の数字を厳しく管理することは、矛盾しません。むしろ、この二つは切り離せません。
理念の実現に向けて具体的な投資を行うためには、医院の収益構造が健全である必要があります。人件費率・ユニット稼働率・継続来院率・月次の収支。これらを把握し、改善し続ける経営管理の仕組みがなければ、理念は「いつかは」という言葉と共に先送りされ続けます。
逆に、経営数字だけを追い求めて理念を忘れた医院は、短期的な収益は上がっても、スタッフのやりがいが失われ、患者との信頼関係が薄れ、中長期では失速します。
「理念の実現」と「厳格な事業計画の達成」。この二つを並走させることが、院長に求められる経営者としての本質的な仕事です。どちらかが欠ければ、もう一方も機能しなくなります。
院長の内観から始まる成長のサイクル
では、院長は何から手をつければいいか。すべての起点は「内観」です。
自分はなぜ歯科医師になったのか。どんな医院を作りたいのか。今の自分の言動は、その理想と一致しているか。スタッフに求めていることを、自分は体現できているか。経営数字の現実を直視できているか。これらの問いを、定期的に自分自身に向けることが、成長の起点になります。
内観は、自己批判ではありません。理想の自分と現実の自分の差を正直に見て、その差を埋めるために何を変えるかを考えることです。この作業を習慣にしている院長は、少しずつ言行が一致していき、スタッフからの信頼が積み上がっていきます。
一方、内観を避け続ける院長は、「スタッフが悪い」「患者が理解してくれない」「経営環境が厳しい」という外部への原因帰属を繰り返します。外部に原因を見ている限り、院長自身は変わりません。院長が変わらなければ、組織も変わりません。
主張を磨き続けること
内観を通じて「自分はなぜこの医院を続けているのか」「この医院で何を実現したいのか」という問いに向き合うことで、院長の主張は少しずつ磨かれていきます。
最初から完璧な主張を持っている院長はいません。開業当初の主張と、10年後の主張は変わってよいのです。変わってはいけないのは、主張を持ち続けようとする姿勢と、その主張が社会や患者の健康への貢献に向いているという方向性です。
主張を磨くためには、インプットが必要です。経営・医療・哲学・社会の変化について学び続けること。患者やスタッフとの対話から気づきを得ること。同じ志を持つ他の院長との交流から刺激を受けること。こうしたインプットが、院長の主張の深みと説得力を育てます。
そして磨かれた主張は、スタッフとの日常の対話の中で語られるとき、少しずつスタッフの心に届くようになります。「院長の言葉には重みがある」と感じるスタッフが一人現れ、その輪が広がっていく。前回のシリーズでお伝えした「巻き込み力の源泉」は、この地道なプロセスの先に生まれます。
長期的ビジョンとアクションプランの設計
内観し、主張を磨いた先に、長期的なビジョンとそれを実現するためのアクションプランが必要です。
ビジョンとは「５年後10年後にこの医院をどうしたいか」という具体的な姿の描写です。「地域で最も信頼される歯科医院になる」という言葉はビジョンではありません。５年後に定期管理患者を２０００名に増やし、歯科衛生士部門を治療部門を含めて２０名体制で構築し、患者一人ひとりの口腔の健康を長期管理できる医院にする」「その為に１年後ＳＰＴ継続率を現在の８０％から９０％に引き上げる」という具体性を持って初めて、アクションプランに落とし込めます。
アクションプランは、ビジョンから逆算して設計します。５年後の姿を実現するために、３年後には何が必要か。２年後には。来年には。今年中には。今月には。今日は何をするべきか。この逆算の思考で、今日・今月・今年やるべきことが明確になります。
そしてアクションプランには、経営数字の目標が伴います。ユニットあたり生産性、継続来院率の目標値、歯科衛生士の採用育成計画、設備投資の時期と資金計画、人件費率の管理目標等々。これらが具体的な数字として設計されていることで、理念は「夢」から「計画」に変わります。
院長が理念と経営数字を同時に語れるとき、スタッフは「この院長の言っていることは本気だ」と感じます。言葉だけの理念ではなく、数字の裏付けがある理念は、組織を動かす力を持ちます。
スタッフも成長することが求められる
理念を実現していくプロセスは、院長だけの成長では完結しません。スタッフも成長することが求められます。
院長が理念を語り、経営の方向性を示し、スタッフに求める資質と行動を明確にしていくと、その方向性についてこられるスタッフと、そうでないスタッフが明確になってきます。これは組織が成熟していくうえで避けられないプロセスです。院長は適正な成長ストレスを納得して受入れ、成長しようとする人と一緒に歩む。そこを明確にしブレないことで「成長したい人が集まる」医院になるのです。誰でもウエルカムは組織を破壊すると私は考えています。
院長の理念と行動に共鳴して自発的に成長しようとするスタッフは、医院の宝です。そういうスタッフには、成長の機会と承認（初期段階）を惜しまず与えることが、院長の役割です。一方、どれほど丁寧に関わっても医院の方向性と合わないスタッフもいます。その現実を受け入れることもまた、院長が経営者として持つべき視点です。
組織が「共同体理念」のステージに向かっていくとは、院長一人の理念を押しつける場ではなく、スタッフ一人ひとりが医院の理念を自分のものとして内発的に体現しはじめる状態に近づいていくことです。その状態は、院長が理念と経営の両輪を回し続けた先に、少しずつ形になってきます。
まとめ：シリーズ全体を振り返って
全4回を通じてお伝えしてきたことを、最後に整理します。
スタッフが動かない原因は、院長の巻き込み力にある（シリーズ１）。巻き込み力は、主張の正しさと言行一致から生まれる（シリーズ２）。理念は院長のWHYが宿り、日常の行動に体現されて初めて組織を動かす（シリーズ３）。そして、理念を機能させるには、理念の実現を支える経営管理の仕組みという車の両輪が必要であり、院長の内観・主張の深化・長期ビジョンとアクションプランの設計が、その実現を支える（シリーズ４）。
源泉の力を育てることは、短期間で成果が出るものではありません。しかし、この地道なプロセスを歩んでいる院長の医院は、5年後・10年後に確実に違う姿になっています。外部環境がどれほど変化しても、院長とスタッフが共に理念を体現しようとしている医院は、その変化に対して柔軟に対応できる組織の強さを持っています。
先生の医院の源泉の力は、今どのくらいありますか。その問いを、ぜひ自分自身に向けてみてください。具体的に何から始めればいいかを一緒に考えたいという院長は、いつでもご相談ください。先生の医院のこれからを、心から応援しています。
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