◆歯科医院経営ブログ

【患者との関わり方シリーズ第５回】お辞儀の角度より先に学ぶべきこと　― 接遇と医療コミュニケーションの違い

Thu, 21 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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接遇研修は受けても、医療面接は学ばない

スタッフに接遇研修を受講させている歯科医院は増えています。お辞儀の使いわけ、言葉遣い、電話対応のマナー、患者を案内するときの所作。これらは社会人として、医療従事者として確かに大切なことです。

しかし私が現場で感じるのは、「接遇」の研修は熱心に取り組む医院でも、「動機づけ面接（ＭＩ）」の様な医療コミュニケーションスキルの研修にまで踏み込んでいる医院は少ないということです。

接遇は「どう見せるか」の技術です。医療コミュニケーションは「どう関わるか」の技術です。この二つは似ているようで、求めるものがまったく違います。接遇が整っていても、患者の不安に気づいて声をかけることができなければ、医療者としての役割は果たせていません。

先生の医院では、接遇研修と医療コミュニケーションの研修、どちらに力を入れていますか。

お辞儀の角度は完璧でも、患者を「見ていない」スタッフ

受付スタッフに求められる役割は、来院患者を笑顔で迎え、会計をこなし、次回予約を取ることだけではありません。待合室にいる患者を観察し、そこで得た情報を診療チームに伝えることも、受付の重要な役割です。

患者は待合室で素の状態を見せます。治療前は緊張し、不安そうにしている患者がいます。治療を終えて戻ってきたとき、表情が曇っている患者がいます。こうした変化に気づいて「お待たせしました、大丈夫でしたか」と一言かけられる受付スタッフがいる医院と、そうでない医院では、患者が「この医院に来てよかった」と感じる体験の質がまったく違います。

診療スタッフも同様です。ユニットに案内されてドクター待ちの時間が長くなると、患者は不安そうにキョロキョロし始めます。そのタイミングで「お待たせしてしまっています、もう少しで参りますね」と声をかけられるスタッフがいれば、患者は「見てもらえている」という安心感を持てます。そのスタッフの顔を覚え、次回の来院への心理的なハードルが下がります。

これは特別なスキルではありません。患者を「見ている」かどうかの問題です。

「忙しくて時間がない」は本当の理由ではない

こうした話をすると「忙しくて時間がない」という声が返ってくることがあります。しかし私が現場で観察してきた限り、「忙しいから・・・」と言うスタッフは、時間に余裕があるときでも患者への声かけをしていません。

一方、「患者の不安に寄り添いたい」と考えているスタッフは、忙しい中でも工夫して声をかけています。わずか数秒の言葉を届けるために、動線を少し変える。患者の表情が目に入るポジションに自分を置く。そういう工夫を、意識しているかどうかの違いです。

「忙しい」は理由ではなく、言い訳です。患者への声かけができるかどうかは、時間の問題ではなく、「患者を見ようとしているか」という姿勢の問題です。そしてその姿勢は、医療者としての自分の役割をどう定義しているかから来ています。

姿勢は文化になり、文化は引き継がれる

患者の不安に寄り添う行動は、一人のスタッフが実践するだけでは医院全体には広がりません。院長や先輩スタッフがその姿勢と行動を日常の中で実践し続けることで、後輩スタッフがその姿を見て真似ようとします。

「あの先輩は忙しいときでも患者さんに声をかけている」「院長は治療の説明の前に必ず患者さんの気持ちを確認している」。こうした姿を見続けることで、新しいスタッフは「この医院ではそういう関わり方が当たり前なんだ」と学んでいきます。言葉で教えるより、行動で見せることが組織文化をつくります。

そしてその行動を長く続ける努力をすることで、医療コミュニケーションは医院の文化として根づき、院長やベテランスタッフがいなくなっても受け継がれていきます。文化になったとき、その医院の患者への関わりは、個人のスキルではなく組織の力になります。

先生の医院では今、患者への声かけや寄り添いの姿勢を、院長やベテランスタッフが日常の中で実践できていますか。

効率を優先する医院で、スタッフの「心の炎」は消えていく

ここで、院長に正直にお伝えしなければならないことがあります。

患者より効率を重視する医院では、患者の不安に寄り添いたいと思っているスタッフも、その思いを実践できません。声をかけようとすれば「効率が落ちる」と注意される。患者に丁寧に説明しようとすれば「次の患者を案内して」と言われる。こうした環境の中で、医療者として患者に貢献したいという思いを持って入職した新卒スタッフの「心の炎」は、少しずつ消えていきます。

そのスタッフが取る道は二つです。思いを封印して、効率中心の動き方に順応するか。あるいは「自分の思いを実践できる医院」を探して旅立つかです。どちらも医院にとって損失です。前者は患者への関わりの質が下がり、後者は採用と育成のコストが無駄になります。

採用しても定着しない、育てても辞めてしまうという悩みを抱える医院の中に、この構造が潜んでいることがあります。スタッフが辞める理由は給与だけではありません。「自分の思いを実践できない」という感覚は、どんな職場でも離職の大きな動機になります。

理念が日常診療に落とし込まれているか

「患者のために最善を尽くす」「地域の健康に貢献する」。多くの歯科医院が理念として掲げている言葉です。しかし、その理念が日常の診療の中にどれだけ落とし込まれているかが問われています。

理念と現実のギャップが大きい医院では、スタッフは「院長は口では良いことを言っているが、やっていることは違う」と感じます。そのギャップはスタッフの信頼を損ない、組織のまとまりを失わせます。逆に、理念と院長の日常の行動が一致している医院では、スタッフは「ここでは自分の思いを実践できる」という感覚を持ちます。その感覚が定着につながり、成長につながります。

理念を理念のまま終わらせないために必要なのは、「では今日の診療でどう行動するか」という具体的な問いを院長が持ち続けることです。待合室で不安そうな患者に声をかける、ドクター待ちの患者に一言添える。こうした小さな行動の積み重ねが、理念を文化に変えていきます。

接遇研修でお辞儀の角度を整えることも大切です。しかしそれより先に、患者を医療者の視点で観察すること、患者に声をかける姿勢を組織の中に根づかせること、理念と行動のギャップを院長が真剣に埋めようとすること。これが、医療機関として機能するための本質です。

まとめ

接遇は「どう見せるか」の技術であり、医療コミュニケーションは「どう関わるか」の技術です。接遇研修だけに力を入れて、患者を見て声をかける姿勢を育てていない医院では、スタッフの心の炎は消えていきます。

患者の不安に寄り添う行動は、院長と先輩スタッフが実践し続けることで文化になります。理念と日常の行動のギャップを埋め続ける院長のいる医院が、スタッフが定着し、患者に信頼され、地域に根づいていきます。

次回は患者との関わり方シリーズの最終回として、医療機関の本質を貫くとはどういうことかをお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【患者との関わり方シリーズ第４回】行動変容を支える― 動機づけ面接と「信頼」が先にある理由

Wed, 20 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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経験の浅い歯科衛生士が患者を動かすとき、何が起きているのか

行動変容とは、患者の生活習慣や口腔ケアの行動が実際に変わることです。歯磨きが丁寧になる、禁煙に向けて動き出す、定期的に通院するようになる。こうした変化を引き出すことは、高度なコミュニケーション技術が必要と思われがちです。

しかし現場では、不思議な現象が起きることがあります。動機づけ面接などのスキルをまだ十分に学んでいない、経験の浅い歯科衛生士が患者の行動を変えてしまうのです。

なぜでしょうか。それは、患者がその歯科衛生士に「私のことを大切に考えて、一生懸命にアドバイスしてくれている」と感じているからです。その感覚が患者の心を開き、「この人が言うなら、やってみよう」という気持ちを引き出しています。

逆もあります。動機づけ面接の技法を正確に使っていても、患者が「マニュアル通りにこなしている」と感じれば、言葉は届きません。技術より先に、信頼があるかどうかが問われているのです。

「この人の言うことなら信用できる」が、すべての入口

患者が医療者の言葉を受け取る準備ができるのは、「この人は自分のことを本当に考えてくれている」という信頼が生まれた後です。この信頼なしに、どれだけ正確な情報を届けても、どれだけ適切な技法を使っても、患者の心には届きません。

前回の記事でお伝えした傾聴・共感・解釈モデルを聴くことは、この信頼をつくるための土台です。患者が「自分の話をちゃんと聴いてもらえた」「自分の不安を受け取ってもらえた」と感じた積み重ねが、「この人の言うことなら信用できる」という感覚を育てます。

経験の浅い歯科衛生士が患者の心と行動を動かせるとき、その歯科衛生士は技術の高さで信頼を得ているのではありません。患者への誠実な関心と、一生懸命に向き合う姿勢で信頼を得ています。この事実は、「技術を学べば患者が動く」という思い込みを根本から問い直させます。

先生の医院のスタッフは、技術を学ぶ前に、患者への誠実な関心を持っていますか。心から患者に健康になって欲しいと感じて日常診療に向き合っていますか？そして、先生は「歯科医療従事者としてどうあるべきか？」について日頃からスタッフに話し、自らも実践できているでしょうか？

実はここが、医療機関の組織づくりが輝く為の一丁目一番地なのです。

動機づけ面接（MI）とは何か

信頼という土台の上に、動機づけ面接（Motivational Interviewing：MI）というスキルが乗ります。

動機づけ面接は、患者が自分自身の行動を変えようとする内発的な動機を引き出すための対話の技法です。医療者が「こうしなさい」と指示するのではなく、患者が自分で「変わりたい」という気持ちに気づき、その気持ちを育てていけるよう支えることが目的です。

動機づけ面接の根底にある考え方は、「変化への動機は患者の中にある」というものです。医療者の役割は、その動機を外から与えることではなく、患者の中にある動機を引き出し、育てることです。この視点は、第１回でお伝えした「患者は主役である」という考え方と完全に重なります。

動機づけ面接には四つの基本プロセスがあります。関わる（Engaging）、焦点を当てる（Focusing）、引き出す（Evoking）、計画する（Planning）の四段階です。この順番は、患者との関係が深まるにつれて進んでいくものであり、信頼関係が土台になければ次のプロセスには進めません。

「変わりたい気持ち」と「変われない理由」の両方が患者の中にある

患者の行動変容において、動機づけ面接が最も重視するのは「両価性（アンビバレンス）」の扱いです。

患者は「歯磨きをちゃんとしたい」と思いながら「面倒くさい」とも思っています。「禁煙したい」と思いながら「やめられない」とも感じています。この「変わりたい気持ち」と「変われない理由」が同時に存在する状態が両価性です。

医療者がやりがちなのは、「変われない理由」を否定して「変わりたい気持ち」を強化しようとすることです。「タバコをやめた方がいいですよ」と言えば言うほど、患者は「でも…」と抵抗を強めます。これを「抵抗」と呼び、動機づけ面接では抵抗を患者の問題ではなく、対話の方法に問題があるサインとして捉えます。

有効なアプローチは逆です。「変われない理由」を否定せず、「変わりたい気持ち」を患者自身の言葉で語らせることです。「もし正しい歯磨き習慣を身に着けることができたら、どんな良いことがありそうですか」「煙草をやめられたとしたら、生活がどう変わりそうですか」。こうした問いが、患者の中にある「変わりたい気持ち」を患者自身に気づかせます。

「ダメ出しOHI」がなぜ機能しないのかを、MIの視点で読む

第１回でお伝えした「ダメ出しＴＢＩやＯＨＩ」がなぜ機能しないのかを、動機づけ面接の視点で改めて整理します。

「奥歯のここに磨き残しがあるのでちゃんと磨いてくださいね」という指導は、患者の行動を「ダメだ」と評価することから始まります。評価された患者は防衛反応を起こし、「分かってはいるんですが…忙しくて」という両価性の「変われない側」に引っ張られます。医療者が正しいことを言えば言うほど、患者の抵抗は強まる。これが動機づけ面接の理論が示す構造です。ただし、患者の行動特性によって有効な言葉の投げかけ方は変わりますので、質問への患者の反応を見てアプローチを変えることも大切なのです。

動機づけ面接を意識したＯＨＩでは、まず患者が自分のケアなどについて話せる場をつくります。「毎日のケア、どんな感じでされていますか」「平日の食生活について教えてください」と聴き、患者の現状を受け取ります。次に、患者自身が「もっとこうできたら」と感じていることを引き出します。「上手く磨けていないと感じておられるのは、どんな時でしょうか？」「それが改善すればどんな気持ちになりそうですか？」。そして患者の希望を実現する為の小さな提案をするのです。患者が自分で「やってみたい」と言葉にした瞬間、その言葉を大切に受け取り、小さな具体的な一歩を一緒に考えます（週１～２回しか実行できていない→週３回実行できる方法を見つける）。

この対話は時間がかかるように見えますが、患者が自分で決めた行動は続きやすい。「言われたからやる」行動はすぐに元に戻りますが、「自分で決めた」行動は内発的動機から来ているため、継続しやすいのです。

技術は信頼の上に乗る

動機づけ面接は確かに有効なスキルです。しかし、このシリーズ全体を通じてお伝えしてきたことを改めて確認します。

技術は信頼の上に乗るものです。傾聴ができていない、共感がない、患者の解釈モデルを聴いていない。この状態で動機づけ面接の技法だけを使おうとすると、患者には「マニュアル的な対応」として感じられます。

経験の浅い歯科衛生士が技術なしに患者を動かせる場合があるのは、信頼という土台が先にあるからです。逆に、技術はあっても信頼がなければ患者の心は開きません。この順番を間違えると、いくら学んでも現場で機能しません。

先生の医院のスタッフは、技術を学ぶ機会を持っていますか。そしてその前に、患者への誠実な関心という土台を大切にする文化がありますか。

まとめ

行動変容を支えるためには、高度な技術より先に「この人の言うことなら信用できる」という信頼が必要です。その信頼は、傾聴・共感・患者の解釈モデルを聴くという姿勢の積み重ねから生まれます。

動機づけ面接は、患者の中にある「変わりたい気持ち」を患者自身の言葉で引き出す技法です。患者の両価性を否定せず、変わりたい側を患者自身に語らせることで、内発的動機からの行動変容が生まれます。ダメ出し指導ではなく、患者が自分で決める支援が、長続きする変化をつくります。

次回は、接遇研修より先に学ぶべき医療コミュニケーションの本質をお伝えします。

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【患者との関わり方シリーズ第３回】患者の「解釈モデル」を聴く　― 本音を引き出す問診の技術

Tue, 19 May 2026 03:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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患者は「自分なりの解釈」を持って診察室に来ている

患者は何も考えずに歯科医院に来るわけではありません。「もしかして歯周病が進んでいるのではないか」「この強い痛みは歯ぎしりが原因では」「口臭があるのかもしれない」「むし歯で歯を抜かなければいけないかも」。患者は自分の症状や口腔の状態に対して、すでに何らかの解釈や不安を持って診察室に入ってきます。

これを医療面接では「解釈モデル」と呼びます。患者が症状に対して持っている自分なりの考え、不安、期待のことです。

問題は、この解釈モデルが医療者に伝わらないまま診察が進んでしまうことです。患者が「歯ぎしりによって歯が割れるのでは・・・」と不安に思いながら座っているのに、医療者が「問題ありません」と言うだけで終わると、患者の不安は解消されません。患者が本当に知りたかったことに答えていないからです。

患者の解釈モデルを聴き出すことは、診断精度を上げるためだけでなく、患者が「自分の心配をちゃんと聴いてもらえた」という満足感を生むためにも重要です。確かに患者の解釈モデルは素人判断で的外れなことが多いのですが、その解釈モデルを嫌な顔をせずに受け止め、「不安と痛みから、ご自分で色々と原因を考えられたのですね」と返してあげることが大切なのです。

「気になることはありますか」では機能しないことが多い

患者の解釈モデルを引き出そうとするとき、「最近、口の中で気になることはありますか」という問いかけは理論的には正しいオープンクエスチョンです。しかし現場では「特にないです」「分からないです」という答えで終わってしまうことが多い。

なぜでしょうか。患者は事前に自分の口腔のことを整理して考えてきているわけではないからです。「気になること」という漠然とした問いには、答えを用意していない患者がほとんどです。オープンクエスチョンは患者に自由な語りを促しますが、語るための「取っ掛かり」がなければ患者は言葉を出せません。

では、どうすれば患者は話しやすくなるのでしょうか。

「臨床観察→仮説→事例提示」で患者の自己開示を促す

私が有効だと感じているのは、医療者が臨床的な観察に基づいた仮説を持ち、同世代の患者の事例を挙げながら問いかけるという方法です。

たとえばこうです。「〇〇さんと同世代の女性からは、食べ物が歯に挟まりやすくなった、とか、口臭がないか気になっている、などのお悩みをお聴きすることが多いのですが、〇〇さんは最近そういったことはありませんか」

この問いかけが機能する理由は、患者に「答えの候補」を提示することで、自分の状態を振り返りやすくしているからです。「食べ物が挟まる」「口臭が気になる」という具体的な事例を聞いた患者は、「そういえば自分も…」と記憶が引き出されます。これは誘導ではなく、患者が自分の状態に気づくための足場を提供していることです。

ただし、ここで重要な前提があります。挙げる事例は根拠のある仮説に基づいていなければなりません。患者の口腔内を観察し、「この方の口腔の状態ならこういう悩みが生じやすい」という臨床的な判断があった上で事例を挙げる。その根拠があるからこそ、患者は「この医療者は自分のことをちゃんと見ている」という信頼を感じます。根拠なく事例を並べることは、患者に「なんとなく言わされた」という感覚を与えるリスクがあります。

先生の医院では、患者の口腔内の観察と問診がつながっていますか。

解釈モデルを引き出す「三つの問い」

患者の解釈モデルを系統的に把握するために、以下の三つの問いの方向性を意識することが有効です。

一つ目は「患者が何を心配しているか」を聴くことです。「何か特に気になっていることはありますか」という直接的な問いでは引き出しにくい場合も、「もしかして〇〇ではないかと心配されていませんか」という形で患者の懸念を言語化して問いかけると、「実はそれが一番気になっていて」という本音が出てくることがあります。

二つ目は「患者が原因をどう考えているか」を聴くことです。「なぜこうなったと思いますか」という問いは、患者が自分の行動や生活習慣をどう捉えているかを示します。患者自身が「歯磨きが足りなかったから」と思っているのか「年のせいだから仕方ない」と思っているのかによって、その後のアプローチが変わります。

三つ目は「患者が何を期待しているか」を聴くことです。「今日はどんなことをご希望ですか」「治療によってどうなったら一番良いと感じますか」。患者の期待と、医療者が提供できる内容にギャップがあるとき、患者は治療に満足しません。期待を先に把握することで、そのギャップを事前に調整できます。

解釈モデルを聴いた後に何をするか

解釈モデルを引き出した後、医療者がすべきことは「正しい情報で上書きする」ことではありません。

患者が「神経が死んでいるのでは」と心配していたとしたら、まずその不安を受け取ります。「そう心配されていたんですね」と共感した上で、検査の結果と実際の状態を説明する。患者の解釈が誤っていても、その解釈を「違います」と否定するのではなく、「実際にはこういう状態で、こういう理由からそう感じられたのかもしれませんね」と患者の視点に寄り添いながら正確な情報を届ける。

この順番が逆になると、つまり患者の解釈を聴かないまま正しい情報を伝えると患者は「自分の心配は無視された」という感覚を持ちます。情報は届いても、信頼は届きません。

解釈モデルを聴くことは、診断のためだけでなく、患者との信頼関係を築くための行為でもあります。患者が「この医院は自分のことを分かってくれる」と感じたとき、長期的な関係が生まれます。

まとめ

患者は自分なりの解釈・不安・期待を持って診察室に来ています。その解釈モデルを引き出すことが、診断の精度と患者との信頼関係の両方を高めます。

漠然としたオープンクエスチョンだけでは機能しないことが多い。臨床的な観察に基づいた仮説を持ち、同世代の患者の事例を挙げながら問いかけることで、患者は自分の状態を振り返りやすくなります。そして解釈モデルを聴いた後は、まず受け取り、共感した上で正確な情報を届ける。この順番が、患者に「分かってもらえた」という体験を生みます。

次回は、患者の行動変容を支える動機づけ面接（MI）の基本と、歯科衛生指導への応用をお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【患者との関わり方シリーズ第２回】傾聴・質問・共感　― 医療コミュニケーションの土台

Mon, 18 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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技術より先に「聴く姿勢」がある

歯科医療のコミュニケーションというと、治療の説明の仕方や同意の取り方を思い浮かべる院長が多いかもしれません。しかし患者との関わりの土台にあるのは、そうした「伝える技術」ではなく「聴く姿勢」です。

患者は診察室に入ってくる前から、さまざまな気持ちを抱えています。痛みへの不安、治療費への心配、以前の歯科医院での嫌な体験、自分の口腔の状態への恥ずかしさ・・・。これらを抱えたまま、患者は椅子に座っています。

その患者に対して、問診票の内容をそのまま確認するだけの対話では、患者の本当の状態は見えてきません。患者が「この人には話せる」と感じる瞬間が生まれて初めて、患者は自分の言葉で語り始めます。その「話せる」という感覚をつくるのが、傾聴・質問・共感という医療コミュニケーションの三つの土台です。

傾聴　― 「聴いている」を患者に伝えるスキル

傾聴は「ただ黙って聞く」ことではありません。患者が「自分の話をちゃんと受け取ってもらえている」と感じられるよう、意識的に姿勢と反応を整えることです。

非言語的な態度が特に重要です。患者の話を聴くとき、体をわずかに患者の方に向ける、アイコンタクトを適度に保つ、うなずきや相づちで「聴いています」という姿勢を示す。これらは言葉を使わずに「あなたの話を受け取っています」というメッセージを患者に届けます。

逆に、患者が話している途中でカルテに視線を落とす、腕を組む、話を遮って次の質問に移る。こうした態度は、患者に「早く終わらせたいのだろう」という感覚を与えます。患者は心を閉じ、必要最小限の情報しか話さなくなります。

傾聴で最も難しいのは「患者が話し終えるまで話を遮らない」ことです。医療者は早く問題を特定して解決しようとする傾向があります。しかし患者が自分のペースで話し切ることで、患者自身も気持ちが整理されます。そして話し切った患者は、医療者の言葉を受け取る準備ができた状態になっています。

先生の医院では、患者が話し終える前に話を遮ってしまうことはありませんか。

質問　― 「開かれた質問」と「閉ざされた質問」を使い分ける

医療面接における質問には、大きく二つの種類があります。

「開かれた質問」は、患者が自由に語れる問いです。「今日はどのようなことが気になってお越しになりましたか」「最近、口の中で気になることはありますか」「お変わりはありませんか？」。こうした問いには、患者が自分の言葉で答えます。患者の価値観や生活背景、本当に気になっていることが見えてくるのですが、実際には機能しないことが多いです。「開かれた質問」が機能しにくい理由とその解決方法は第３回のブログで書きたいと思います。

「閉ざされた質問」は、事実を具体的に確認する問いです。「痛みはいつ頃から始まりましたか」「冷たいものを飲んだときに沁みますか」。こうした問いは、診断に必要な情報を効率よく集めるときに有効です。

多くの歯科医院の問診では、閉ざされた質問が中心になっています。効率的ではありますが、患者が「自分の状況を自分の言葉で話した」という体験が生まれません。患者に自由に語ってもらった上で、閉ざされた質問で具体的な情報を確認するという順番が、患者との信頼関係を育てながら必要な情報を集める現実的な流れです。

症状の特定においては、発症時期・誘因・部位・性質・程度・増悪・寛解因子といった要素を網羅的に把握することが必要ですが、これを一問一答で確認するより、開かれた質問で患者に語ってもらいながら自然に引き出すことで、患者は「ちゃんと診てもらっている」という感覚を持てます。

共感　― 感情を「言葉で受け取る」スキル

共感は「かわいそうに」と思うことではありません。患者の感情を言葉で受け取り、ちゃんと受取ったことを言葉と態度で患者に返すスキルです。

患者が「ずっと歯医者が怖くて、なかなか来られなかったんです」と話したとき、「では次回からはこういう治療をしましょう」と先に進んでしまうことがあります。しかし患者はその「怖さ」をまず受け取ってもらいたいと思っています。「それは怖かったですよね。よく来てくださいました」「もう安心です」という言葉が先にあることで、患者は「自分の気持ちが伝わった」と感じます。

共感の言葉は難しくある必要はありません。「それは辛かったですね」「ずっと気になっておられたんですね」「そう思われるのは当然です」。患者の感情を否定せず、そのまま受け取ることを言葉にするだけで、患者との間に信頼の橋がかかります。相手の言葉の要約と共感の言葉がけが何よりも大切なのです。

共感と同情は違います。同情は「かわいそう」という感情で、患者と医療者の間に上下の関係を生みやすい。共感は患者の感情を対等に受け取ることで、「一緒に考える」という関係を生みます。

NURSEフレームワーク　― 患者が不安・動揺している場面での対応

患者が強い不安や動揺を示しているとき、通常の傾聴・共感だけでは対応しきれない場面があります。重篤な口腔疾患の告知、長期の治療が必要だと伝えたとき、過去の歯科治療でのトラウマが出てきたとき・・・。こうした場面では、感情への対応を体系的に行うNURSEフレームワークが有効です。

NURSEは五つのステップの頭文字です。

Naming（感情に名前をつける）は、患者が示している感情を言葉にすることです。「ショックを受けていらっしゃいますよね」「とても不安に感じておられるようですね」。患者自身が言語化できていない感情を医療者が言葉にすることで、患者は「自分の気持ちが分かってもらえた」と感じます。

Understanding（理解を示す）は、その感情が自然であることを伝えることです。「そう感じられるのは当然のことです」「誰でもそう思うと思います」。患者の感情反応を正常なものとして受け取ることで、患者は感情を持つことへの恥ずかしさや罪悪感から解放されます。

Respecting（敬意を示す）は、患者がこれまで向き合ってきたことへの敬意を伝えることです。「これまでよく頑張ってこられましたね」「ここまで自分でケアを続けてこられたんですね」。患者の努力や経緯を肯定することで、医療者との対等な関係が生まれます。

Supporting（支持を伝える）は、これからも一緒に取り組むというメッセージを届けることです。「一緒に考えていきましょう」「できる限りサポートします」。患者が「一人ではない」と感じることで、次の行動への勇気が生まれます。

Exploring（さらに深く尋ねる）は、患者がどんなことをもっと知りたいか、何が一番気になっているかを確認することです。「今一番不安に思っておられることは何ですか」「何か他に気になっていることはありますか」。感情が落ち着いた段階で、患者自身の問いを引き出します。

NURSEはこの順番通りに機械的に使うものではありません。患者の状態を見ながら、必要なステップを使うという柔軟な活用が実際の場面では求められます。

まとめ

傾聴・質問・共感は、医療コミュニケーションの土台です。治療の技術や説明の上手さより先に、この土台があるかどうかが患者との関係の質を決めます。

患者が話し終えるまで遮らない傾聴、開かれた質問から始める問診、感情を言葉で受け取る共感。そして患者が強い不安や動揺を示しているときのNURSEフレームワーク。これらは学んで終わりではなく、日常の診療の中で繰り返し使うことで身につくスキルです。

先生の医院では、スタッフがこうした医療コミュニケーションのスキルを学ぶ機会がありますか。

次回は、患者が症状に対して持っている「自分なりの解釈」を引き出すことの重要性と、「開かれた質問」の活用法をお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【患者との関わり方シリーズ第１回】患者は「主役」である　― 依存させる医院と自律を支える医院の違い

Sat, 16 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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今日から新シリーズ「患者を健康に導く関わり方」です。「患者満足」を考えることは経営的には重要ですが「患者が満足したら患者が健康になる訳では無い」と私は感じています。医療におけるスキルには治療技術以外の分野も多くあり、その一つが医療面接など患者を健康に導く為のコミュニケーションスキルです。ただ、多くの歯科医院でスタッフと関わってきて、患者との会話が上手なスタッフは多いが、患者を健康に導く為に必要なコミュニケーションスキルを身に着けているスタッフと出会う機会はまだまだ少ないとも感じるのです。

そこで、今日からは患者が健康になっていくことで患者満足度が上がり医院から離れなくなる。そうなる為にどんな患者との関わり方が必要かについて書いていきます。

患者を「集める」ことと、患者が「健康になる」ことは別の話である

患者満足度を高めることに熱心な歯科医院が増えています。丁寧な接遇、快適な待合室、充実したサービス、細かな気配り・・・。これらは患者が「また来たい」と思う動機になります。

しかし、ここで一つ立ち止まって問いたいことがあります。

その「また来たい」という気持ちは、患者が健康になっているから生まれていますか。それとも、居心地が良いから生まれていますか。

この二つは似ているようで、根本的に違います。居心地の良さで患者を引きつける医院は、患者を「依存」させることで通院を続けさせています。患者が健康に向かっているから通院を続ける医院は、患者が「自分の健康のために来ている」という主体性の中で関係が続いています。

どちらの関係を築くかは、院長とスタッフが「患者にとって何が本当に良いことなのか」をどう定義しているかで決まります。

「ナッジ」と「スラッジ」――患者へのアプローチはどちらか

行動経済学に「ナッジ」という概念があります。人々が自分にとって良い選択を自然にできるよう、環境や情報の提示の仕方を工夫して背中を押すことです。強制せず、選択の自由を保ちながら、より良い行動に向かわせる。これはヘルスプロモーション（健康増進）の分野で広く活用されています。

一方、「スラッジ」はナッジの反対です。人々が本来すべき行動を取りにくくしたり、本人の利益にならない選択に誘導したりする仕掛けのことです。テレビやネットの通販番組は人の認知バイアスを利用して構成されていて、スラッジとまでは言いませんが視聴者を巧みに「購入」に誘導しようとしているのです。

歯科医院の患者との関わりの中にも、この二つは潜んでいます。患者が自分の口腔の状態を理解し、自分で健康を守ろうとする意欲を引き出す関わりはナッジです。しかし、患者の不安を必要以上に煽って治療を勧めたり、患者が自分で判断できる情報を与えずに依存させたりする関わりはスラッジになります。患者の心理状態によっては一時的に「依存」を活用することはありますが、あくまでも患者が主体的に判断しながら健康に向かうのをサポートするのが医療従事者の役割なのです。

自院の患者への関わりがナッジになっているか、スラッジになっていないか。これは院長と院長スタッフが定期的に問い直すべき問いです。

リバタリアンパターナリズム――患者の自律を守りながら支える

ヘルスプロモーションの分野では「リバタリアンパターナリズム」という考え方が基本とされています。少し難しい言葉ですが、考え方はシンプルです。

「リバタリアン（自由主義）」は、個人の選択の自由を最大限に尊重するという立場です。「パターナリズム」は、専門家が相手の利益のために関与するという立場です。この二つを組み合わせたリバタリアンパターナリズムは、「患者の選択の自由を尊重しながら、より良い選択に向かうよう専門家として関わる」という姿勢を意味します。

医療者が患者に「○○しなさい」「○○はダメです」と命令したり、患者が自分で判断できる情報を与えずに依存させたりすることは、この考え方とは対極にあります。患者が自分の健康について十分な情報を持ち、自分で選択できる状態を維持しながら、その選択が健康に向かうよう支えることが、医療者の本来の役割です。

先生の医院での患者への関わりは、患者の自律を守っていますか。それとも、気づかないうちに患者の主体的な判断を奪っていませんか。

「ダメ出し」では、患者は変わらない

多くの歯科医院で、こんな場面が繰り返されています。歯磨きが不十分な患者に「もっとちゃんと磨いてください」と伝える。喫煙している患者に「タバコは歯周病に悪いですよ」と注意する。甘いものをよく食べる患者に「むし歯になりますから控えてください」と言う。

これらは医療者として正しいことを言っています。しかし、患者は変わりません。なぜでしょうか。

「ダメ出し」は患者の防衛反応を引き起こすからです。自分の行動を否定された患者は、心を閉じます。「分かってはいるんですけど…」「でも…」「忙しくて・・・」という言葉が出てくるとき、患者は変わる気持ちになっていません。医療者が伝えた内容は、患者の心の外で弾かれています。

歯科衛生士による口腔衛生指導（OHI）も、治療コーディネーターによる治療内容の説明も、院長による診断の説明も、すべての患者とのコミュニケーションにおいて、この構造は同じです。「正しいことを言えば伝わる」という前提は、医療の現場では通用しません。

全受容が、患者の変化の出発点になる

では、患者はどうすれば変わるのでしょうか。

出発点は「全受容」です。患者のありのままを肯定的に捉え、現状に寄り添うことです。

喫煙している患者に「タバコは体に悪い」と言う前に、「ずっと喫煙されてきたんですね。やめようと思ったことはありますか？」「どんな時にタバコを吸いたくなりますか？」と聞いてみる。磨けていない患者に「磨いてください」と言う前に、「毎日のケア、難しいですよね。どんなときに磨けない感じがありますか？」と聞いてみる。

この問いかけは、患者を責めていません。患者の現実を受け取ろうとしています。患者は「この人は私を批判しない」と感じたとき、初めて心を開きます。そして心が開いたとき、自分の行動を自分で振り返ることができるようになります。そのタイミングで「ソリューションフォーカスアプローチ」などのスキルを使って患者の背中を押すのです。

全受容とは、患者の誤った行動を「正しい」と認めることではありません。患者の存在をまるごと肯定的に受け取ることです。この土台なしに、患者が自分の行動の間違いに自分で気づいて修正することはありません。「気づき」は外から与えられるものではなく、患者の内側から生まれるものだからです。

まとめ

患者との関わり方シリーズの第１回として、「患者が主役である」という根本的な視点をお伝えしました。

患者を依存させて集患することと、患者が健康になっていくことは別の話です。ナッジとスラッジの違いを意識すること、リバタリアンパターナリズムという考え方を持つこと、そして全受容を出発点にすること。これらが、患者との関わりを「医療」として機能させるための土台です。

ちなみに院長がこれらのスキルを使えるようになると、スタッフマネジメントの達人にもなれます。スタッフも自分が主役であるから輝こうとするからです。

次回は、患者の心を開く傾聴・質問・共感の具体的なスキルをお伝えします。

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【診療報酬改定シリーズ第６回】改定対応を経営戦略に落とし込む　― 先生の医院は何から始めるか

Fri, 15 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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準備の差がスタートダッシュの差になる

令和８年３月５日、診療報酬改定の内容が官報で告示されました。その後４月にかけて疑義解釈が公表され、各地で改定説明会が開催され、ゴールデンウィーク明けに施設基準の届出を済ませた医院も多かったと思います。

そして６月１日、新たな診療報酬体系での診療がスタートします。

ここで一つ、率直に問いかけさせてください。

先生の医院は今回の改定で、何項目を新たに算定（変更分含む）できる準備が整っていますか。口腔機能実地指導料、重症化予防連携強化加算、電子的診療情報連携体制整備加算（医療DX加算からの変更）、在宅歯科栄養サポートチーム等連携指導料、医科連携訪問加算、口腔粘膜湿潤度検査、チタンブリッジ、顕画像・・・等々、これらを６月１日から実際に算定できる状態にありますか。新たなオペレーションはスタッフに落とし込まれ、機能する見込みがありますか。

算定の準備ができている院長は、６月からの一年間で患者単価の上昇、そして売上への貢献が見込めます。準備が間に合わなかった院長は、算定できたはずの点数を取り損ねたまま一年が過ぎていきます。この出遅れは、経営に直接マイナスの影響を及ぼします。

改定を「数回重ねる」と、差は取り返しのつかない水準になる

一回の改定での準備の差は、金額にすれば「もう少し取れていたかもしれない」という水準かもしれません。しかし改定は二年に一度、繰り返されます。

毎回の改定で準備をして算定項目を増やしてきた医院と、その都度出遅れてきた医院では、改定を三回・四回重ねると算定できる総点数に大きな差が生まれます。準備している医院は診療報酬の変化を「収益アップの機会」として活用し続けます。出遅れている医院は、変化のたびに対応に追われながら、本来算定できたはずの収益を取り損ね続けます。

さらに深刻なのは、こうした差が「算定できる項目の差」だけでなく「医院の診療水準の差」にもつながることです。口腔機能管理や歯科医科連携に取り組んできた医院は、その過程でスタッフのスキルが上がり、患者との関係が深まり、地域での信頼が積み上がります。点数の差は、やがて医院の組織力と地域での存在感の差になっていきます。

診療報酬改定対応は、最重要の経営対策である

保険医療機関である限り、診療報酬改定への対応は任意ではありません。改定の内容を理解し、算定要件を満たし、オペレーションに落とし込み、収益に結びつけること。これは経営者としての最重要業務のひとつです。

にもかかわらず、多くの院長が改定への対応を「事務的な作業」として処理しています。点数が変わったから確認する、施設基準が変わったから届出を出す。よくわからない算定項目には手を付けない。この水準の対応では、改定を経営に活かすことはできません。

改定を経営戦略として捉えるとは、こういうことです。今回の改定でどの項目を新たに算定できるかを分析し、それを一年間でどのくらいの収益に換算できるかを試算する。そのためにどのオペレーションを変える必要があるかを特定し、スタッフに何を教育する必要があるかを設計する。そして次回・次々回の改定の方向性を予測しながら、今から医院を変化させていく。この思考プロセスが、改定を経営力アップ（＝診療品質アップ）として使うことの意味です。

今からでも始められる「三つの確認」

６月１日まで残り時間は限られています。最小限の改定対応でとどめている場合には、すべてを今から整えることは難しいかもしれません。しかし、今からでも確認できることがあります。

一つ目は「ベースアップ評価料の算定状況の確認」です。もし未算定であれば、今すぐ顧問税理士と相談し、算定に向けた手続きを始めてください。第３回でお伝えした通り、算定していない医院が受けるリスクは時間とともに大きくなります。

二つ目は「口腔機能実地指導料の算定要件の確認」です。研修を受講した歯科衛生士が在籍しているか。患者への文書提供の仕組みが整っているか。施設基準の届出が済んでいるか。これらを確認し、間に合う要件から順に整えていくことです。

三つ目は「重症化予防連携強化加算の対象患者の特定」です。糖尿病の患者で、医科で管理されている患者を自院の問診表やカルテから特定し、情報提供の様式と手順を決めることから始められます。最初から完璧なフローでなくても、動かしながら改善していくことが重要です。

これら三つをこの時点でどのくらい準備できているかを正直に確認することが、今の先生の医院の改定対応の現在地を知ることになります。

改定の行方を予測しながら、今から医院を変化させていく

このシリーズを通じてお伝えしてきたことを、最後に整理します。

令和８年改定は、令和１０年・１２年改定に向けた布石です。長期管理・連携管理・予防という三つの軸は、今後さらに強化されていきます。ベースアップ評価料の評価差は拡大し、口腔機能管理や医科歯科連携に取り組んでいる医院とそうでない医院の差は、制度として明確に刻まれていきます。

これからの歯科医院経営において、改定への対応は「来てから考える」では間に合わなくなっていきます。次の改定の方向性を今から読み、必要なオペレーション・スタッフのスキル・組織体制を事前に整えておくこと。これが経営戦略としての改定対応です。

変化を先読みして動いてきた医院が、次の改定でも有利な位置に立ちます。変化を後追いしてきた医院は、常に準備不足のまま改定を迎えることになります。この差は、積み重ねるほど大きくなります。

先生の医院は今後の改定をどう経営に活かしていくか、明確な方針を持っていますか。

このシリーズを締めくくるにあたって

第１回から第６回まで、「診療報酬改定を経営に活かす」という視点でお伝えしてきました。

なぜ院長は改定を経営に活かせないのか。令和８年改定が示す国の意図とは何か。ベースアップ評価料を算定していない医院に何が起きるか。口腔機能実地指導料が独立した意味は何か。医科歯科連携のキャッチボールの実態をどうつくるか。そして改定対応を経営戦略に落とし込むとはどういうことか。

これらは、診療報酬改定という制度を通じて、歯科医院経営の本質を問い直す問いでもあります。点数の変化に一喜一憂するのではなく、制度の方向性を読み、自院を変化させ続けることができる院長だけが、これからの時代に経営者として機能し続けられます。

変化の時代に、先生の医院が変化する側に立ち続けることを願っています。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【診療報酬改定シリーズ第５回】歯科医科連携とキャッチボールの実態をつくる

Thu, 14 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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「連携している」と「連携の実態がある」は違う

歯科医科連携について、「うちはすでにやっています」とおっしゃる院長がいます。しかし具体的な内容を聞いてみると、医科から診療情報提供書をもらってカルテに貼り付けている、という状態のことがほとんどです。

これは連携の「入口」です。連携の実態ではありません。

国が求めているのは、情報が双方向に行き来するキャッチボールです。医科から情報をもらい、歯科側での治療経過や口腔の状態を医科の主治医にフィードバックする。そのフィードバックをもとに医科側の治療方針が調整される。この往復があってはじめて、連携は「実態」になります。

重症化予防連携強化加算が今回の改定で旧「歯周病ハイリスク患者加算」から見直された背景には、この一方通行の連携では管理料を設けた目的が達成されないという国の問題意識があります。

オペレーションへの落とし込みは、難易度が高い

では、連携の実態をつくるためのオペレーションを院内に落とし込むことは、実際にどのくらい難しいのでしょうか。

正直にお伝えします。医院によって違いますが、対象患者をもれなくピックアップし、継続的なキャッチボールを行うのはかなり難しいです。

医院の規模が違う。マンパワーが違う。ＤＨによって知識量も違う。現在のオペレーションが違う。連携する相手の医科のドクターが連携に慣れているかどうかも違う。これらすべてが異なる条件の中で、「自院に合った連携のフロー」を設計して実際に動かすことは、簡単ではないのです。

先日、クライアントの医院でも口腔機能管理と重症化予防連携強化加算のフローを一緒に考えていましたが、話し合えば話し合うほど課題が出てくる。患者への説明の仕方、文書の様式、医科への情報提供のタイミング、カルテへの記載の仕方、スタッフへの教育。整えなければならない要素が次々と出てきます。

しかし、だからこそ取り組む価値があるとも思っています。難しいから多くの医院が手をつけていない。手をつけていないからこそ、今から始めた医院に大きなアドバンテージがある。

連携の実態をつくる「三つのステップ」

連携のオペレーションをゼロから構築しようとすると、全部を一度に整えようとして止まってしまうことがあります。まず三つのステップで考えることをお勧めします。

第一ステップは「対象患者を特定する」ことです。糖尿病等の患者で、医科での管理が行われている患者を特定します。現在の患者の中に何人いるか、カルテ情報から把握することが出発点です。

第二ステップは「情報提供の仕組みをつくる」ことです。医科の主治医に対して、歯科側からどんな情報を、どのタイミングで、どんな様式で提供するかを決めます。様式は厚生労働省が参考様式を示していますが、自院の実態に合わせて使いやすい形に調整することが必要です。最初は丁寧すぎるくらいの内容で送り、医科側の反応を見ながら修正していくことが現実的です。

第三ステップは「継続する仕組みをつくる」ことです。一度情報提供をしても、その後の経過を追わなければキャッチボールは続きません。患者の来院ごとに状態を確認し、変化があれば医科に情報を送る。医科から返信があれば診療に反映する。この継続的なサイクルを、誰が担当してどう管理するかを院内で決めておくことが必要です。歯科衛生士が患者管理の中心を担う体制ができていると、このステップが回りやすくなります。

連携に消極的な医科のドクターへの対応

連携の実態をつくろうとするとき、必ずといっていいほど直面するのが「連携相手の医科のドクターが積極的ではない」という壁です。

医科のドクターには、歯科からの情報提供に慣れておられる方と、そうでない方がいます。歯科からの文書が届いても「どう扱えばいいか分からない」「忙しくて対応できない」という反応も実際にあります。

こうした状況に対して、いくつかの現実的なアプローチがあります。

一つは「簡潔で読みやすい様式で送る」ことです。医科のドクターは多忙です。長文の情報提供書より、患者の状態と歯科側の対応を一枚で把握できる様式の方が読まれやすい。最初の情報提供の質と読みやすさが、その後の関係性をつくります。

もう一つは「地域の多職種連携の場を活用する」ことです。地域ケア会議や多職種連携の勉強会に参加することで、顔の見える関係が生まれます。文書だけのやり取りより、一度でも顔を合わせた相手への情報提供の方が、反応を得やすくなります。

そして「返信がなくても続ける」という姿勢も必要です。最初から双方向のキャッチボールが成立するケースは多くありません。歯科側から情報を送り続けることで、少しずつ関係が育ちます。諦めずに続けることが、本当のキャッチボールへの道です。

壁にぶつかっても、諦めずに落とし込む

連携のオペレーションを院内に落とし込む作業は、一度で完成するものではありません。やってみて課題が出る、修正してまたやってみる。この繰り返しで少しずつ実態に近づいていきます。

最初は完璧を目指さないことが重要です。連携の対象患者を絞る、様式を簡潔にする、担当者を一人に決める。他医院のやり方から学ぶ。できるところから小さく始めて、動かしながら改善していく。こうした試行錯誤のプロセスの中で、自院に合った連携の形が育まれます。

連携の実態をつくろうと努力される医院は、患者のかかりつけ歯科医としての責任を果たそうとされる素晴らしい医院だと感じます。糖尿病の患者の口腔状態を継続的に管理し、医科の主治医とキャッチボールをしながら患者の健康を支える。この関わりは、患者にとって大きな価値があります。そしてその価値が積み重なることで、患者が長く通い続ける医院になります。連携の実態をつくることは、制度対応であると同時に、医院の価値を高める取り組みでもあるのです。

先生の医院では今、医科歯科連携のフローを院内のオペレーションに落とし込む作業を始めていますか。

国はデータで連携の実態を見ている

最後に、改めてお伝えします。

国はレセプトデータを通じて、連携加算を算定している医院の診療実態を分析しています。医科への情報提供の文書が添付されているか、継続的な管理が行われているか、中断した場合に記録が残っているか。これらはいずれ、データとして検証される可能性があります。

形だけの算定は、制度の目的を達成しません。それだけでなく、将来的に適時調査の対象になるリスクもあります。連携の実態をつくることは、医療の質を高めることであり、同時に医院を守ることでもあります。

「難しい」という理由で後回しにし続けることのコストは、時間が経つほど大きくなります。今から小さく始めて、続けていくことが、最も現実的な道です。

まとめ

医科歯科連携の実態をつくることは、難しい。しかし、だからこそ価値がある。対象患者の特定から始め、情報提供の仕組みをつくり、継続するサイクルを院内に組み込む。壁にぶつかっても諦めずに落とし込む作業を続けた医院が、本当のキャッチボールを実現し、患者にとっての真のかかりつけ歯科医になっていきます。

次回はシリーズ最終回として、診療報酬改定対応を経営戦略に落とし込む視点をお伝えします。先生の医院が何から始めるべきかを一緒に考えていきます。

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【診療報酬改定シリーズ第４回】口腔機能実地指導料が独立した意味を考える

Wed, 13 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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「加算」から「独立点数」へ・・・この変更は小さくない

令和８年改定で、口腔機能実地指導料（46点）が新設されました。これまで歯科衛生実地指導料の中の「口腔機能指導加算」として位置づけられていたものが、独立した点数として切り出されたのです。

加算が一つ独立しただけ、と受け取る院長が多いかもしれません。しかしこの変更の意味は小さくありません。

診療報酬の中で、ある行為が「加算」から「独立した点数」に格上げされることは、政策的に大きな意味を持ちます。独立点数の新設には中医協での審議やエビデンスの蓄積が必要であり、国が「この行為は口腔衛生指導とは別の、独自の専門的行為である」と再定義したことを意味します。

なぜ国は、この行為を独立させなければならなかったのか。その背景を読み解くことが、今回のテーマです。

口腔機能の問題は、国が想定する以上に深刻になっている

口腔機能実地指導料が独立した第一の理由は、口腔機能の問題が国の想定以上に深刻だからです。

高齢化の進行に伴い、口腔機能低下症の患者は増え続けています。口腔機能の低下はオーラルフレイルにつながり、低栄養・誤嚥性肺炎・全身機能の低下を引き起こします。国はこの連鎖を口腔の段階で止めたいと考えており、歯科医院が「口腔機能の管理と改善」に本格的に取り組むことを制度を通じて求めています。

小児においても口腔機能発達不全症への対応が求められています。食べ方・飲み込み方の問題は成長に直結する課題であり、早期の介入と継続的な指導が必要です。

しかし現場の実態はどうでしょうか。以前の記事でもお伝えした通り、口腔機能管理は「制度先行・エビデンス後行」の構図にあります。国が求めているものの、多くの歯科医院はまだオペレーションに落とし込めていません。

しかし私は、だからこそ取り組むことに意味があると考えています。国もエビデンスを十分に持っているわけではありません。多くの歯科医院が取り組み、臨床の中で改善事例を積み重ねていくことで、初めてエビデンスが生まれます。現場から積み上がったエビデンスが、次の改定で制度をさらに前に進める力になるのです。

歯科衛生士の「専門職としての格上げ」が始まっている

口腔機能実地指導料の独立には、もう一つの重要な意味があります。歯科衛生士の役割が、制度的に格上げされつつあるということです。

今回の口腔機能実地指導料は、「口腔機能発達不全症及び口腔機能低下症に関する研修を受講した歯科衛生士」が実施しなければ算定できません。つまり国は、口腔機能の管理を歯科衛生士の中でも特に専門的な研修を受けた人材に担わせるという設計をしました。

これは「歯科医師がやっていた業務を歯科衛生士に降ろす」という単純なタスクシフトとは異なります。むしろ「歯科衛生士が担う業務の中に、より高度な専門領域を新たに設け、その専門性に独立した報酬を付与した（歯科医師の管理指導は必要）」と読むべきです。歯科衛生士の業務の格上げ・専門化が、制度を通じて進んでいるのです。

歯科医師が管理計画を立て、継続的な実地指導は研修を受けた歯科衛生士が担う。この役割分担の構造は、医科における医師と看護師の関係に近い形への移行とも読めます。

この流れは、歯科医療の提供体制の再設計につながっていく

少し視野を広げてお話しします。

歯科医師の年齢構成を見ると、60歳以上の院長が多く、これから10年でリタイア時期に入る層が厚い。一方、歯科大学では学生の半数近くを女性が占めており、都市部での勤務医志向が強い。だからこれから地方で開業している６５歳以上の院長が廃業しても、後継となる歯科医師の確保は容易ではありません。

そこをカバーしていく専門職の一人として歯科衛生士が位置付けられているのです。

医科ではすでに、看護師の特定行為研修制度の創設や診療看護師の育成、オンライン診療車（医療MaaS）の活用などで、医師不足への対応が進んでいます。歯科はまだその段階には至っていませんが、口腔機能実地指導料のような「歯科医師の指示のもと歯科衛生士が専門的に機能する」制度の整備は、その方向への布石と見ることができます。

在宅領域でも、今改定で歯科衛生士による食事観察・指導が歯科医師不在の場で算定可能になる（在宅歯科栄養サポートチーム等連携指導料４（新設））など、「歯科医師が指示を出すが現場には歯科衛生士のみ」というモデルが拡張されつつあります。

歯科衛生士の業務範囲の見直しについては、厚生労働省の研究事業としてすでに調査が行われており、今後の検討会での議論を経て方向性が示されていく可能性があります。現時点で確定していることではありませんが、歯科医療の提供体制が再設計されていくという大きな流れの中に、今回の口腔機能実地指導料の独立はあります。

院長に問いたいこと

口腔機能実地指導料が独立したことを、「また新しい加算が増えた」と受け取るか、「歯科医療の役割が変わろうとしている」と受け取るか。この違いが、３年後・５年後の医院の姿を変えます。

先生の医院では今、口腔機能管理に取り組んでいますか。取り組んでいるとしたら、歯科衛生士はその専門性を発揮できる環境にありますか。研修を受けた歯科衛生士が何人在籍していますか。

口腔機能管理のオペレーションへの落とし込みは、確かに簡単ではありません。最初はうまくいかないことも多いでしょう。しかし、うまくいかない中でも取り組み続けることで臨床の知見が積み上がり、それが医院の強みになります。取り組まなければ、何も積み上がりません。

国が口腔機能管理を独立した点数として評価するということは、この領域の重要性が今後さらに高まるということです。すでに取り組んでいる医院が、次の改定で有利な位置に立つことは間違いありません。

まとめ

口腔機能実地指導料の独立は、小さな制度変更ではありません。国が口腔機能管理を歯科医療の核心的な行為として再定義したこと、歯科衛生士の専門性を制度的に格上げし始めたこと、そして歯科医療の提供体制が再設計されていく流れの中にあること。これらを読み取れるかどうかが、改定を経営に活かせるかどうかの分かれ目です。

次回は、医科歯科連携における「キャッチボールの実態」をどうつくるかをお伝えします。

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【診療報酬改定シリーズ第３回】ベースアップ評価料を算定していない歯科医院に、これから何が起きるのか

Tue, 12 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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ベースアップ評価料は「取れるなら取った方がいい加算」ではない

ベースアップ評価料について「うちはまだ算定していません」という院長に、お伝えしなければなりません。

ベースアップ評価料は、数ある加算の中の一つではありません。これは国が歯科医院に対して「継続的な賃上げに取り組むかどうか」を問うている制度です。そして今回の令和８年改定で、その問いかけは明らかに「取り組まない医院は評価しない」という段階に入りました。

令和６年改定でベースアップ評価料が新設されたとき、多くの院長は「とりあえず様子を見よう」と判断しました。しかし今回の改定で国は、令和６年から継続して賃上げに取り組んでいる医院とそうでない医院に、明確な評価の差をつけ始めました。さらに令和８年度と令和９年度の二段階で評価を引き上げる構造になっています。

つまり「まだ様子を見よう」と判断し続ける院長は、改定のたびに差を広げられる側に立つことになります。

国はなぜ、これほど賃上げにこだわるのか

ベースアップ評価料を理解するためには、国がなぜこれほど賃上げにこだわるのかを知る必要があります。

日本経済全体で見ると、賃金の上昇が消費を活性化し、消費が企業収益を高め、企業収益がさらなる賃上げにつながる。この「経済の好循環」を実現することが、現政権の最重要課題の一つです。安倍政権からの経済政策を継承する現政権は、この好循環を民間任せにせず、あらゆる産業に対して政策的に賃上げを促しています。

医療は公的保険で運営される産業です。一般企業のように自由に価格を上げることはできません。だからこそ、診療報酬という制度を通じて賃上げの原資を手当てし、実績報告を通じて「本当に賃上げに使われているか」を厳格に確認する。この構造が、ベースアップ評価料の本質です。

国はこの仕組みを「歯科医院への支援」として提供しています。しかし裏を返せば、この支援を受けない医院は「賃上げに取り組まない医院」として制度的に区別されていくことを意味します。

継続的な賃上げができない企業は淘汰される・・。これは歯科医院も同じ

ここから少し広い視野でお話しします。

日本の企業の９９．７％は中小企業です。長年、この構造の中で小規模事業者は保護と支援の対象として位置づけられてきました。しかし近年、国の中小企業政策は変わりつつあります。弱者を一律に支援するというよりも、事業規模を拡大しようとする一定規模以上の企業を重点的に支援する方向に傾いています。

この方向性を歯科医院経営に当てはめると、こうなります。小規模零細で経営力がなく、継続的な賃上げができない医院は、淘汰されてもやむを得ない。国はそう考えているのです。

そして、国民にもリスキリングを推奨しデジタル社会への人材以降を進めようとしている。

厳しい言い方ですが、これは推測ではなく、制度設計の方向性を読めば論理的に導かれる結論です。国は２０４０年以降の医療需要をもとに必要な医師数・歯科医師数を計算しており、現在の数は過剰と見ています。大学の定員削減や国家試験の難易度調整を通じて、必要数まで減らす方向に動いています。経営力のない医院が自然に減っていくことは、国にとって政策目標と矛盾しません。

「算定しない」ことのコストは、今後加速度的に増える

ベースアップ評価料を算定しないことで起きるリスクを、短期・中期・長期で整理します。

短期的には、スタッフの採用と定着への影響です。同じ地域でベースアップ評価料を算定して賃上げしている医院と、算定していない医院があれば、求職者は当然前者を選びます。歯科衛生士の採用倍率が２０倍を超える中で、賃金水準で差がつくことは採用力の決定的な差になります。在籍しているスタッフにとっても、近隣の医院が賃上げしている中で自院だけ据え置きとなれば、離職の動機になります。

中期的には、算定できる点数の幅が狭くなるリスクです。令和１０年・１２年以降の改定で、ベースアップ評価料の施設基準を満たしていることが、他の加算の算定要件に組み込まれていく可能性があります。今回の改定でも、施設基準間の連動は強まっています。ベースアップ評価料を算定していない医院は、それだけで将来的に算定できない点数が増えていく可能性があります。

長期的には、経営体力の差が開き続けることです。賃上げに取り組んでいる医院は、人材が集まり、定着し、組織力が高まり、患者満足度が上がり、収益が安定するという好循環に入ります。一方、取り組めない医院は人材が流出し、組織力が低下し、患者対応の質が下がり、収益が減るという悪循環に入ります。この差は時間が経つほど広がります。

「算定できない」のか「算定しない」のかを、正直に問う

ベースアップ評価料を算定していない院長に、もう一つ聞いてみたいことがあります。

経営状態が厳しく「算定できない」のですか、それとも「算定しない」のですか。

経営状況として本当に賃上げの原資を確保できないのであれば、それは収益構造そのものを見直す必要があるということです。前回のシリーズでお伝えした、リピート型収益への転換、生産性の向上、販売管理費の見直し。こうした経営改善と一体で取り組むことが求められます。

一方、原資はあるが「面倒」「実績報告が煩わしい」「まだ様子を見たい」という理由で算定していないのであれば、それは経営判断として再考が必要です。実績報告という手間と引き換えに得られるのは、賃上げの原資だけではありません。国の制度設計の方向性に乗っている医院として、今後の改定で有利な立場を維持できることの価値は、手間よりもはるかに大きい。

先生の医院は今、どちらの状態にありますか。

まとめ

ベースアップ評価料を算定していない医院に、これから起きることを正直にお伝えしました。採用力の低下、算定できる点数の減少、経営体力の格差拡大。これらは推測ではなく、制度設計の方向性から論理的に導かれるリスクです。

令和１０年以降の改定に向けて不透明な部分はまだ多くあります。しかし国が「賃上げによる経済の好循環」をそれくらい重視しているということ、そしてその方向に沿って動いている医院を制度的に優遇するという流れは、今後も変わらないと考えています。

ベースアップ評価料を算定されるのも算定されないのも先生が経営者として決めることです。経営判断の責任は先生が取られるからです。
ただ、客観的に情勢を見れば国の政策の意図は上記の通りだという事なのです。

次回は、口腔機能実地指導料が歯科衛生実地指導料から独立した意味をお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【診療報酬改定シリーズ第２回】令和８年歯科診療報酬改定が示す「国の意図」を読む

Mon, 11 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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点数の変化だけを見ていると、本質を見落とす

前回の記事で、多くの院長が診療報酬改定を「点」で見て「流れ」を読んでいないことをお伝えしました。今回は、令和８年改定の背後にある「国の意図」を読み解きます。

改定のたびに注目されるのは、点数が上がったか下がったかです。しかし点数の変化は結果に過ぎません。なぜその点数を上げたのか、なぜこの項目を新設したのか、なぜこの要件を厳しくしたのか？この「なぜ」を読み解くことが、改定を経営に活かす第一歩です。

今回の改定が示している「なぜ」を、四つの軸で整理します。

第一の軸：「治す医療」から「管理し続ける医療」への転換

令和８年改定が最も明確に示しているのは、歯科医療の役割転換です。「患者が困ったときに来院し、治療して終わる」という従来の歯科医療から、「患者の口腔機能を生涯にわたって管理し、全身の健康に貢献する」という姿への転換を、国は制度を通じて促しています。

口腔機能管理料の評価強化、口腔機能実地指導料の独立、歯周病継続支援治療の算定要件への「継続的な管理の必要性の説明」の明記。これらはすべて「長期管理」という考え方を実装するための制度設計です。

背景にあるのは、高齢化に伴う三つのフレイル予防への国家的な関心です。口腔機能の低下がオーラルフレイルにつながり、低栄養・誤嚥性肺炎・生活習慣病の悪化を引き起こす。この連鎖を口腔の段階で止めたいという意図が、診療報酬を通じて表現されています。

また、小児の口腔機能発達不全もかなり問題視しているのも改定内容から伝わってきます。特に令和８年の改定で管理の対象を大幅に拡げたことは、すべての歯科医院に必須の取組だと国が示しているのです。

国は歯科医院を「むし歯と歯周病を治す場所」ではなく、患者の健康寿命を延伸するための「全身の健康インフラ」として位置づけようとしています。この認識を持っているかどうかで、改定への対応がまったく変わります。

第二の軸：「連携の実態」が求められるようになった

以前の記事でもお伝えしましたが、今回の改定では歯科医科連携における「キャッチボールの実態」が問われるようになっています。

重症化予防連携強化加算では、医科の主治医へのフィードバック（情報提供）とその文書の保管が要件化されました。医科連携訪問加算では、医科からの依頼に基づいて歯科が入院患者の口腔管理に関わる仕組みが評価されています。

これまでの連携は「医科から情報をもらってカルテに貼る」という一方通行の構造でした。しかし国が目指しているのは、歯科も情報を返す双方向のキャッチボールです。糖尿病の患者に歯周病の治療を行い、その経過を医科の主治医に報告する。医科の治療効果を高め、入院期間の短縮や医療費の抑制につなげる。歯科医院がこの連携の中で実質的に貢献できているかを、データとして示す仕組みが整備されつつあります。

地域包括ケアシステムの根幹である多職種連携を国は本気で形にしようとしているのです。

第三の軸：「やっている医院」と「やっていない医院」に差をつけ始めた

今回の改定で、院長がもう一つ読み取るべき意図があります。国は、同じ歯科医院でも「取り組んでいる医院」と「取り組んでいない医院」に評価の差をつけ始めたということです。

ベースアップ評価料はその象徴です。令和６年改定で新設されたこの評価料は、今回の改定で「継続している医院」をより高く評価する仕組みに進化しました。令和６年度から継続して賃上げに取り組んでいる医院と、そうでない医院で評価に差がつけられています。さらに令和８年度と令和９年度の二段階で評価を引き上げ、医療従事者の確実なベースアップ実現を射程に入れています。

この構造は、ベースアップ評価料だけの話では終わりません。口腔機能管理に取り組んでいる医院とそうでない医院、連携の実態がある医院とない医院、電子的な情報連携の体制を整えている医院と整えていない医院・・・。あらゆる領域において「やっている医院をより高く評価する」という方向に制度設計が進んでいます。

この流れは令和１０年・１２年改定に向けてさらに強まります。今は「やっていなくても大きなペナルティはない」段階ですが、次の改定以降のどこかで、「やっていない医院が算定できる点数が限られるようになる」可能性は十分にあります。先手を打って動いた医院と、後手に回った医院の差が、経営上決定的なものになる時代が来ています。

第四の軸：「カルテや各種用紙に書いていないことはやっていない」時代への準備

多くの院長が見落としがちな視点があります。今回の改定では、カルテへの詳細な記載、施設基準の維持要件の強化、ウェブサイトへの掲示義務、研修受講の要件化、算定実績の報告。こうした「記録と開示」に関する要件が大幅に強化されています。

これは単なる事務負担の増加ではありません。国はレセプトデータと標準的電子カルテの情報を照合することで、算定の正当性を検証する仕組みを段階的に整えています。標準型電子カルテの普及が進めば、将来的にはAIによる自動審査（デジタルオーディット）や常時監視の体制が整うことも想定されます。

「書いていないことはやっていない」と見なされる時代に入りつつあります。歯科医療において適時調査で過去に遡って返還を求められるリスクも、施設基準の維持要件が厳格化されたことで高まっています。

これは脅しではなく、制度の方向性を読めば論理的に導かれる帰結です。この方向性を理解した上で、日々の診療記録を「いずれ検証される前提」で残す習慣をつくること。これが、長期的に医院を守ることにつながります。

「国の意図」を読んだ上で、院長が問うべきこと

四つの軸を整理しました。「治す医療から管理する医療へ」「連携の実態が求められる」「やっている医院とやっていない医院に差がつく」「記録と開示が検証される時代」。これが令和８年改定が示している国の意図です。

この意図を読んだ上で、先生に問いたいことがあります。

先生の医院は今、「管理する医療」に転換できていますか。連携の実態がありますか。ベースアップ評価料は算定し、賃上げを継続していますか。日々の診療記録は、いずれ検証される前提で残せていますか。

一つでも「できていない」と感じたなら、今がその変化を始めるタイミングです。令和１０年改定の前に動けば、まだ間に合います。

まとめ

令和８年改定は、個々の点数変化以上に大きなメッセージを歯科医院に送っています。歯科医療の役割が変わること、連携の実態が問われること、取り組む医院と取り組まない医院の差が広がること、そして診療の実態が記録を通じて検証される時代が来ること・・・。これらを「国の意図」として読み取れるかどうかが、改定を経営に活かせるかどうかの分かれ目です。

次回は、ベースアップ評価料を算定していない医院にこれから何が起きるかをお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【診療報酬改定シリーズ第１回】なぜ歯科の院長は診療報酬改定を経営に活かせないのか

Sat, 09 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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このシリーズを始めるにあたって

６月から令和８年診療報酬改定が施行されます。今回のシリーズでは、改定の個々の点数変化を解説するのではなく、「診療報酬改定を経営に活かす」という視点からお伝えしていきます。

最初に、正直にお伝えしなければならないことがあります。

医院を変化させないままで、これからの１０年を乗り越えられるほど、歯科医院経営は甘くありません。

物価上昇、人件費の高騰、採用難、診療報酬の抑制、患者の高齢化、競合の増加・・・。これらが同時進行する中で、「今のやり方でまだ何とかなる」という感覚は、少しずつしかし確実に通用しなくなっています。今日は黒字でも、３年後・５年後に同じ収益を維持できる保証はどこにもありません。

このシリーズは、変化に向き合う準備ができている院長に届けたいと思っています。今この瞬間に「自分の医院を本気で変えたい」と感じている院長には、必ず役立つ内容をお届けします。

診療報酬改定が「経営の道具」になっていない

診療報酬改定のたびに、院長は改定内容を確認します。算定している項目の点数が上がったか下がったか。新しく算定できる項目は何か。施設基準の変更はあるか。こうした確認は多くの院長が行います。

しかしその先、「今回の改定を使って自院の経営をどう変えるか」という問いに向き合っている院長は、ごく少数です。

診療報酬改定は、国が歯科医療機関に何を求めているかを示すシグナルです。点数の変化は結果であり、その背後には国の医療政策の方向性があります。この方向性を読まずに、点数だけを見ていると、改定を「対応しなければならない事務作業」として処理することになります。改定が「経営の道具」ではなく「義務」になってしまうのです。

先生の医院では、今回の改定をどのように受け止めていますか。

院長が改定を経営に活かせない、七つの理由

私が現場で見てきた経験から、院長が診療報酬改定を経営に活かせない理由を整理すると、おおむね以下のパターンに分かれます。

一つ目は、改定を「流れ」ではなく「点」で見ていることです。今回の改定で自分が算定している項目がどう変わったかは確認するが、改定が積み重なってどういう方向に向かっているかを読もうとしない。その結果、次回・次々回の改定で何が起きるかを予測できず、常に後手に回ります。

二つ目は、国の医療政策を読んで「３年後・５年後に自院をどう変えるか」というビジョンがないことです。改定への対応は「今の診療への影響」の範囲にとどまり、中長期の経営戦略に結びついていません。

三つ目は、改定に対応できる経営力とスタッフの能力が育っていないことです。新しい算定項目を追加しようとしてもオペレーションを変える必要があり、スタッフへの説明と教育が伴います。院長が新しい領域を深く理解していなければ、スタッフに説明しても上手く機能しません。「口腔機能実地指導料」のオペレーションへの組み込みなどが典型例です。

四つ目は、国が歯科医療機関に求めるレベルが高くなり、範囲が広くなっていることです。口腔機能管理、医科歯科連携、訪問診療。こうした領域への対応は、かつての歯科医院の役割像を大きく超えています。「自分はそこまでやれない」という感覚が、対応を後回しにさせます。

五つ目は、国が強化したい分野に多くの医院が取り組めていないことです。口腔機能管理・多職種連携・訪問診療。これらは制度として整備されていますが、実際に取り組めている医院は限られています。取り組めていない理由は、知識不足・人材不足・時間不足・意欲不足と様々ですが、結果として算定できる点数を取り損ねています（戦略的にその分野を捨てるのはOK）。

六つ目は「今のやり方でまだ何とかなる」という現状維持バイアスです。黒字が続いている間は、変化のコストを払う動機が生まれにくい。しかし黒字が続いているのは、過去に積み上げた患者基盤と信頼があるからです。その基盤は時間とともに変化します。気づいたときには手遅れになっているという事態が、実際に起きています。

七つ目は、特に５０歳以上の院長に多いパターンとして、すでに十分な資産を蓄えており、新たなことに取り組む意欲が下がっていることです。「あと何年かで引退する」という感覚があると、変化への投資意欲は低下します。しかし引退まで医院が安定して動き続けるためにも、変化への対応は必要です。

改定が求めているのは「収益モデルの転換」である

今回の改定を含め、近年の診療報酬改定が一貫して強化しているのは、「長期管理」と「連携管理」という考え方です。患者が困ったときだけ来院して治療する「トライアル型」から、患者の健康を継続的に管理しながら長期にわたって関わり続ける「リピート型」への転換を、国は制度を通じて促しています。

しかしトライアル型で経営してきた院長にとって、この転換はなじみにくいものです。「継続管理より自費治療の方が単価が高い」「新患を増やすことが収益の柱だ」という感覚は、長年の経験から来ているため、簡単には変わりません。

ここに、改定を経営に活かすことの本質的な難しさがあります。点数の変化に対応することは技術的な問題です。しかし収益モデルを転換することは、医院の経営哲学を変えることに近い。だからこそ、多くの院長がこの壁の前で止まります。

しかし現実を見てください。国は診療報酬という制度を通じて、長期管理・連携管理に取り組む医院を評価し、取り組まない医院との差を広げ始めています。この流れは令和１０年・１２年改定に向けてさらに強まります。今の収益モデルを変えないことは、将来的に算定できる点数が減り続けることを意味します。

「まだ大丈夫」が一番危ない

私が４０年以上、医療機関の経営を見てきて感じることがあります。経営が本当に苦しくなってから相談に来る院長は、すでに打てる手が限られている状態にあることが多い。逆に、まだ余裕があるうちに動き始めた院長は、変化に柔軟に対応できます。

「まだ大丈夫」という感覚は、変化を先延ばしにする最も強力な言い訳です。今日の黒字が、明日も続く保証はありません。患者の高齢化、競合の参入、スタッフの離職、採用難。これらはいつ、どのタイミングで経営に影響してくるか分かりません。

診療報酬改定は、そうした変化の中で「今、医院を変える理由」を与えてくれる機会です。制度が変わるタイミングは、オペレーションを見直し、新しい取り組みを始める正当な理由になります。この機会を使わないことは、変化のチャンスを自ら手放すことです。

先生の医院は今、変化に向き合う準備ができていますか。

まとめ

診療報酬改定を経営に活かせない院長には、共通したパターンがあります。改定を点で見て流れを読まない。ビジョンがない。対応できる組織が育っていない。現状維持バイアスがある。これらは個人の問題ではなく、歯科医院経営の構造的な課題です。

しかしこの課題に気づき、向き合おうとする院長だけが、これからの１０年を乗り越えられます。改定を義務として処理するのか、経営を変えるきっかけとして使うのか。この違いが、数年後の医院の姿を決めます。

次回は、令和８年改定が示している「国の意図」を読み解きます。個々の点数変化の背後にある方向性を理解することが、改定を経営に活かす第一歩になります。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【第７章】歯科の医院ステージに合わせた組織体制の設計　― ３年後・５年後から逆算する

Fri, 08 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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全国どこでも通用する収益モデルは、もう存在しない

物価上昇が続き、診療報酬の抑制策は今後も続く見通しです。人材不足は深刻さを増し、人件費と採用費は高騰しています。地方都市では少子高齢化が進み、生活インフラの維持が困難な地域が増えています。無医地域の拡大、大学病院の経営難、過疎地への医師派遣の困難等々・・・。医療提供体制そのものが地域によって大きく異なる時代に入っています。

国は全国の隅々まで1次から３次までの医療機関を配置することを諦めています。都市の中心部に医療資源を集め、周辺地域はオンライン診療が可能な医療MaaSが月に数回やってくる。急性期の場合にはオンデマンドバスで町の中心部の医療機関に行くか、重度の可能性があれば救急車を呼ぶ。

一方、都市部での医療機関経営は物価や人件費の高騰が大きな負担となります。過疎地の医療と違いこちらは地域医療計画から見て過剰と判断される医療機能には制限がかかり始めています。過疎化が進めば都市部に開業が集中することは国も想定内ですので、開業前の面談時に様々な制限をかけてくることが予想されるのです。

こうした環境の変化が意味することは、ひとつです。全国どこでも通用する歯科医院の収益モデルは、限られたものになってきているということです。

かつては「保険診療を中心に、ある程度の患者数を確保すれば成り立つ」という共通の経営モデルが機能していました。しかし今、都市部と地方では人口動態も競合環境も採用環境も、まったく異なります。だから同じ戦略を異なる地域に当てはめても、同じ結果は得られません。

医院規模を拡大しようとするなら、まず自院が置かれている地域の現実を正確に読むことが、すべての出発点になります。

組織体制の設計は「今の状況」ではなく「３年後・５年後」から逆算する

組織体制を設計するとき、多くの院長は「今の状況」を起点に考えます。今のスタッフ数でどう回すか、今の売上でどう組織を維持するか・・・。これは目の前の課題への対応としては自然な発想です。しかしこの発想だけでは、医院がステージを上るための設計にはなりません。

組織体制の設計に必要なのは、逆算の発想です。３年後・５年後に自院がどのステージに立っていたいかを先に描き、そこから「今何を整える必要があるか」を決める。この順番が組織設計の基本です。

ビジョンを持たずに人を増やしても、増えた人員をまとめる仕組みがなければ混乱が生まれます。売上が増えても、それを支える組織体制が追いつかなければ、院長の疲弊とスタッフの離職が繰り返されます。逆に言えば、３年後の姿から逆算して今の組織を設計できている院長は、成長が加速するステージで余裕を持って動けます。

先生の医院の３年後・５年後を、今具体的に描けていますか。

地域の近未来を読む　― 拡大できる地域とできない地域

医院規模を拡大しようとするとき、まず問うべきは「自院の地域が拡大戦略に適しているか」です。

確認すべき問いはいくつかあります。勤務ドクターと歯科衛生士の増員が可能な地域か。人口動態として、今後も一定の患者需要が見込めるか。競合医院の動向はどうか。自費診療のブランドを構築できる患者層がいる地域か。あるいは、拡大より現状維持・深化の戦略が現実的な地域か。

地方都市では、今後の人口減少と高齢化の進行によって、現在と同じ患者数を維持できなくなる医院が増えていきます。そういった地域で規模拡大を目指すことは、逆風の中で漕ぎ続けることになります。一方、人口が集中し医療需要が高まっている地域では、今のうちに規模と体制を整えることが中長期の競争力につながります。

地域の近未来を読む材料は、自院の周辺にあります。地域経済、人口推計データ、地域の開発計画、競合医院の動向、採用市場の変化・・・。これらを定期的に確認する習慣が、地域の変化に先手を打つ力になります。

単院拡大か分院展開か　― 選択によって組織設計は根本から変わる

医院を拡大する方向性には、大きく二つあります。一つの医院を大きくしていく単院拡大と、複数の医院を展開していく分院展開です。この選択によって、必要な組織設計や教育設計は根本から変わります。

単院拡大では、一つの場所にスタッフと設備を集中させます。院長のリーダーシップが直接届きやすく、医院文化を統一しやすい。しかしスタッフ数が増えるほど、院長からの距離が遠くなるスタッフが生まれます。チーフや部門長を育て、層として組織を支える人材が複数いなければ、拡大は院長の疲弊につながります。

分院展開では、各拠点を統括できる院長レベルの人材が必要になります。勤務ドクターへの権限委譲、各拠点での組織づくり、評価制度・教育制度・マニュアルの標準化・・・。これらが整っていない状態で分院を出すと、本院のオペレーションに支障が出ながら、分院も機能不全に陥るリスクがあります。分院展開は、本院の組織がある程度自走できる状態になってから始めることが原則です。そして何より分院長が独立開業しても次の分院長に目途がつけられる事が分院展開の前提です。そして、スケールメリットを働かせるのに必要な分院の規模は昔より大きくなっています。超大型歯科医院には開業部門があり経営管理部門、マーケティング部門などもある。だから開業して売上〇億円以上が開業前に読める。そこと競合するのです。だから有力な都市部において小規模な分院なら出さない方が良いこともあるのです。

どちらの方向を選ぶかは、院長の経営センス・地域の環境・採用できる人材の質と量・手元の資金力によって変わります。「あの医院が分院を出したから」という横並びの理由で選ぶのではなく、自院の経営資源と地域環境を照らし合わせた上で判断することが必要です。

ライフイベントと次世代育成を組織設計に組み込む

歯科医院の組織設計で見落とされやすいのが、ライフイベントへの対応です。女性スタッフが多い歯科医院では、産休・育休・子育て期のスタッフが一定数存在することが常態です。この現実を「例外的な事態」として扱うのではなく、組織設計の前提として組み込むことが必要です。そしてこれからは女性勤務歯科医師のライフイベントへの対応も必要になってくる。

特定のスタッフへの依存度が高い組織は、そのスタッフがライフイベントで一時的に抜けたとき、大幅な戦力低下に直面します。これを防ぐためには、第２章でお伝えした集団指導体制やスモール権限（限定的な権限）の活用が有効です。複数の人材がそれぞれの役割を担う体制は、一人が抜けても組織が止まらない構造をつくります。

また、育休から復帰したスタッフが力を発揮できる場を用意できるかどうかが、定着率に直結します。復帰後のポジションや役割が不明確な医院では、復帰をためらうスタッフが増えます。一方、復帰後のキャリアパスが見えている医院では、育休中もそのスタッフとの関係が続き、職場への帰属意識が保たれます。

次世代の幹部を計画的に育てることも、組織設計の一部です。今のチーフが抜けたとき、次を担える人材がいるか。いなければ、今から育てる計画を立てる必要があります。組織の継続性は、次世代育成への意識的な投資によってつくられます。

「憧れ」ではなく「成功確率」でモデリングする

医院の組織づくりや成長戦略を考えるとき、成功している医院をモデルにするモデリングは有効な手段です。しかし一つ、注意が必要なことがあります。

モデリングの対象を先輩などへの「憧れ」で選んでいないかという問いです。自費比率が高く、スタッフが多く、設備も整った大規模医院。そういった医院の成功モデルに憧れること自体は自然なことです。しかしその医院が成功しているのは、その院長の経営センス、その地域の特性、その医院が積み上げてきた歴史と信頼資本があってのことです。同じ戦略を異なる環境に持ち込んでも、同じ結果は得られません。

モデリングで重視すべきは「成功確率」です。自院の地域環境、採用できる人材の質と量、院長自身の強みと経営センス、手元の資金力・・・。これらを踏まえた上で、「自院が同じ方向に進んだとき、成功できる確率はどのくらいか」を冷静に判断する。この問いを持てる院長が、現実的な成長戦略を描けます。

地域と院長の経営センスによって、機能させられる組織規模は違い、上げられる売上も違います。自院に合ったステージを積み上げていくことが、長期的に見て最も確実な成長の道です。

このシリーズを締めくくるにあたって

導入記事から第７章まで、「院長が医院規模を拡大していく場合に必要な医院ステージの上り方」をお伝えしてきました。

院長の役割を手放すこと。チーフを育て権限を渡すこと。個人面談でスタッフの声を経営に活かすこと。スキル評価制度でスタッフの内発的動機を育てること。選ばれる医院になる採用戦略を積み重ねること。マニュアルの上に理念と行動規準を置くこと。そして地域の近未来を読みながら、３年後・５年後から逆算した組織体制を設計すること。

これらはすべて、今日から取り組めることです。一度に全部やろうとする必要はありません。しかし、どれか一つでも「自分の医院に当てはめて考えてみよう」と思っていただけたなら、このシリーズはその役割を果たせています。

医院を取り巻く環境は、これからさらに厳しさを増します。しかし、環境が厳しいほど、組織と仕組みを整えてきた医院と整えてこなかった医院の差は開きます。今から動き始めた院長が、５年後に大きなアドバンテージを持っています。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【第６章】歯科の院長はマニュアルとカリキュラム（型）の上に何を築くのかーマニュアルの利点と限界とは？

Thu, 07 May 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

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ゴールデンウィークは楽しく過ごされたでしょうか？

今日から診療を再開という医院も多いと思います。

診療報酬改定まであと１カ月を切りましたので、気合を入れて対策をお進めくださいね。

さて、今日はゴールデンウィーク前のテーマの再開で、医院を大きくしていく場合のステージの上り方についてです。

マニュアルは「必要最低限の品質」を保証するもの

医療分野においてマニュアル化・カリキュラム化は不可欠です。まだ経験が浅いスタッフが標準的な実務処理や患者対応をできるようにするために、マニュアルは有効な手段です。業務を標準化することで、誰が担当しても一定の品質が保たれます。これはオペレーションの安定という観点から、医院経営に必要な土台です。

しかし、マニュアルにはひとつの限界があります。

マニュアル通りのサービスを受ける側の感覚を、一度考えてみてください。「不快ではない。しかし、特別に満足した感じもない」。これがマニュアルサービスの典型的な受け取られ方です。手順通りに動いているが、そこに温かさや気づきがない。問題はないが、臨機応変で上質な個別対応もなく印象にも残らない。

最低限の品質を確保するためにマニュアルは必要です。しかし、マニュアルだけでは患者が「この医院に来て良かった」と感じる体験は生まれません。

ディズニーが示す「マニュアルの上にあるもの」

東京ディズニーリゾートは、徹底したマニュアル教育で知られています。キャストの行動には細かな手順が定められ、どのキャストが対応しても一定水準のサービスが提供されます。

しかしディズニーには、マニュアルの上にある行動規準があります。「The Five Keys（５つの鍵）」と呼ばれる行動規準で、安全（最上位概念）・礼儀正しさ・ショー・効率・インクルージョンという原則のもと、キャストは状況に応じた自律的な行動が認められています。つまり「効率」を満たしても「安全」「礼儀正しさ」などの上位概念が満たされない行動は容認されないのです。

マニュアルが「こうしなければならない」を規定するのに対して、行動規準は「こういう目的のために動く」という方向性を示します。行動規準があるからこそ、マニュアルに書かれていない場面でもキャストは「今この状況でゲストのために何ができるか」を自分で考えて動けます。そしてその自律的な行動の積み重ねが、マニュアルを超えた感動体験をつくります。

歯科医院も同じ構造で考えることができます。マニュアルで標準的なオペレーションを確保しながら、その上に理念と行動規準を置く。スタッフが行動規準に沿って自律的に動けるようになったとき、医院は「不快はないが満足もない」から「また来たい」という体験をつくれるようになります。安全や医療品質が常に上位概念ですが、スタッフが自分で考えて患者の為に行動できる機会が増えるのです。

例えば歯科医院では、院長が少しの間バキュームを自分でやってくれれば「患者の質問に対応できる」「不安そうな患者に話しかけられる」「次の患者を案内できる」という場面が多くあります。しかし、スタッフが院長にそれをお願いできるかと言えば出来ない。何故なら、そんなことをすれば院長はたちまち不機嫌になるからです。そして、そんな医院が「患者様を笑顔に」という理念を掲げていたりするのです。

個人力に依存しすぎる危うさ

マニュアルの限界を感じた院長の中には、「優秀なスタッフの個人力に頼る」という方向に向かうケースがあります。たしかに、個人力の高いスタッフは素晴らしい成果を生みます。患者からの信頼が厚く、医院の雰囲気をつくり、後輩を自然と引っ張る存在になることもあります。

しかし医療の現場では、女性スタッフが多い構造上、出産・育児・介護といったライフイベントで一定期間勤務できない期間が必ず発生します。個人力の高い人材が一時的に抜けると、その穴は大きい。そしてその人材が抜けた後に残るスタッフが、マニュアルの水準にとどまっているとしたら、医院の戦力は大幅に落ちます。

個人力が高い人材はいつでも在籍してくれるとは限りません。この現実を前提とすると、特定の個人への依存度を高めることはリスクでもあります。マニュアルによる標準化と、個人の力を引き出す育成の仕組みを両立させることが、安定した組織をつくるために必要です。

マニュアル教育で「型」を身につけ、行動規準で「個性」を解放する

では、マニュアルと個人の力をどう組み合わせればよいのでしょうか。

私が考える構造はシンプルです。マニュアルとカリキュラムで「型」を身につける段階と、理念・行動規準のもとで「型」を超えて動く段階を、育成の中に意図的に設けることです。

最初の段階では、マニュアルに沿った正確な行動を身につけることが目標です。手順を覚え、基準を理解し、誰と組んでも安定したオペレーションができるようになることが、この段階のゴールです。

次の段階では、医院の理念と行動規準を深く理解した上で、状況に応じた自律的な判断を促します。「患者さんに何を届けたいか」「この医院はどういう存在でありたいか」という問いを、スタッフが自分のものとして持てるようになったとき、マニュアルに書かれていない場面でも動ける力が生まれます。

この二段階の構造が整っている医院では、マニュアルはスタッフを「型」にはめる道具ではなく、スタッフが安心して動くための土台になります。土台があるからこそ、その上に個性が乗れます。

先生の医院には今、スタッフがマニュアルを超えて動くための「行動規準」がありますか。

使われるマニュアルと使われないマニュアルの違い

マニュアルを作っても使われなかったという経験を持つ院長は少なくありません。棚に並んでいるが、誰も見ていない。作ったときは活用されたが、時間が経つと形骸化した。こうした状態になる理由はいくつかあります。

一つは「誰のためのマニュアルか」が明確でないことです。院長が読んでほしいと思っているマニュアルと、スタッフが実際に困ったときに参照したいマニュアルは、内容も形式も異なることがあります。スタッフが「これを見れば分かる」と感じる形でつくることが、使われるマニュアルの条件です。

もう一つは「作ったら終わり」になっていることです。マニュアルは医院のオペレーションが変わるたびに更新が必要です。古くなったマニュアルは現場の実態と乖離し、スタッフから信頼されなくなります。誰がマニュアルを更新する責任を持つのかを決めておくことが、マニュアルを生き続けさせる条件です。最近では、マニュアルも紙だけでなく多様化していますし、生成ＡＩを活用することで更新の手間も軽減されますので日常的に活用されるマニュアルとカリキュラムの形について考えてくださいね。

そして三つ目は「マニュアルを覚えることが目的化している」ことです。マニュアルは手段であり、目的は患者に一定品質以上のサービスを届けることです。この順番が逆転すると、マニュアルに縛られてスタッフが考えなくなります。マニュアルを理解した上で状況に応じて動けることを育成のゴールとして設定することが、マニュアルを本来の役割に戻します。

また、マニュアルを守らず我流でオペレーションをこなすのは主にベテランスタッフです。それがマニュアルを超えた患者サービスの提供に繋がるなら問題はありませんが（上位概念は守る）、消毒・滅菌品質など全員が守るべき基準を崩す場合には修正が必要なのです。

まとめ

マニュアルとカリキュラムは、医院のオペレーションを標準化するために必要な土台です。しかしそれだけでは、患者が「この医院に来て良かった」と感じる体験は生まれません。

マニュアルで型を身につけ、理念と行動規準でその型を超えて動く力を育てる。この二段階の構造をつくることが、スタッフの個性を活かしながら医院全体の水準を上げていく道筋です。マニュアルをはみ出すくらいの勢いで理念や行動規準を追いかけるチームが育ったとき、医院は本当に魅力的な存在になります。

次章では、医院の規模が拡大するにつれて変化していく組織体制の設計について、３年後・５年後から逆算する視点でお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【第５章】採用戦略の基本　―有能な人材から選ばれる歯科医院になるために

Thu, 30 Apr 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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明日から5月６日まで、経営ブログはお休みさせて頂きます。

５月７日から再開しますので、お楽しみに！

採用環境の現実を、正確に把握していますか

歯科衛生士の採用倍率は20倍を超えていると言われます。最近では診療スタッフや受付も集まりにくいという声が増えています。しかしこの状況は、地域によって大きく異なります。

歯科大学や歯科衛生士学校が地域にどれだけあるか。医院が都市部からどの程度離れているか。通勤時間はどのくらいかかるか。地域の家賃相場（家賃が高い地域ではスタッフは医院の近くに住めない）。子育て中のスタッフにとっては、保育所や学校の近さ、買い物の利便性、スタッフ用の駐車場があるのかも医院選びの基準になります。診療の開始・終了時間、土曜日の勤務時間も影響します。

採用戦略を考える前に、まず自院の採用環境がどのような状況にあるかを正確に把握することが出発点です。全国平均の数字ではなく、自院が置かれている地域の実態を見ることが、現実的な戦略の土台になります。

先生の医院の採用環境は、今どのような状況ですか。その実態を把握した上で対策を立てていますか。

「どんな人を採るか」が決まらなければ、採用は始まらない

個別経営相談で採用戦略について院長にお聞きすると、「ちゃんとやっています」とおっしゃることが多い。しかし具体的に何をしているかを聞くと、ハローワークや採用サイトに広告を一本出しているだけ、募集文章を見直すこともしないしスカウトメールさえ送っていない、という医院が少なくありません。つまり、野球でいえば打席に立つ回数が圧倒的に少ないですし、どうやってヒットを打つのかという戦略も無いことが多いのです。

採用の前提として、「どんな人材を採りに行くのか」を明確にすることが必要です。求める人材像が曖昧なまま広告を出しても、応募してきた人材が「思っていたのと違う」という結果になります。

求める人材像を明確にするとは、単に「経験者歓迎」「明るい方」といった言葉ではありません。どんなスキルの水準を持っているか、どんな価値観を持っているか、医院のどんな成長段階に貢献できるか。これらを院長が具体的にイメージできている状態です。

人材像が明確になって初めて、「その人材はどこにいて、どうすれば出会えるか」という問いが立てられます。求める人材に届く求人の設計も、採用チャネルの選択も、面接での見極めも、すべてここから始まります。

時代は「広告」から「繋がり」へ移行している

募集広告を出せば応募が来る時代は終わりつつあります。採用サイトへの掲載は必要な手段のひとつですが、それだけでは選ばれません。

特に歯科衛生士・歯科医師・歯科技工士については、医院の口コミが業界内で回る傾向があります。先生の医院の待遇、職場環境、院長の人柄、スタッフの定着率。これらはすでに、応募を検討している人材に伝わっている可能性があります。だから評判の良い医院には自然と人材が集まり、評判の悪い医院には応募が減っていく。この構造は、採用広告の量で簡単に逆転できるものではありません。

歯科衛生士が多く在籍していて育成制度が整備されている医院に歯科衛生士が集まるのは、この口コミの構造があるからです。在籍しているスタッフが「この医院で働いていてよかった」と感じていれば、その声が外に出ます。紹介や推薦という形で、採用広告を出さなくても人材が集まる仕組みが生まれます。

有能な人材を採るには、有能な人材が働きたい医院をつくるしかない

有能な人材を採用したいという院長は多い。しかし有能な人材は、自分の力が十二分に発揮できる環境を求めます。到達ステージが低い医院に、家庭の事情などで有能な人材が応募してくることは稀にあります。しかし、そういった人材が力を発揮できない環境に長く留まってくれることは、基本的にありません。

つまり、有能な人材の採用と定着は、採用活動だけでは実現しません。医院の成長環境を整えること、臨床の質を高めること、スタッフが長期で働き続けられる環境を作ること。この積み重ねが、有能な人材が「ここで働きたい」と感じる医院をつくります。

労働条件も同様です。給与水準、勤務時間の設計、育児・ライフイベントへの対応、キャリアパスの見通し。これらが整っている医院は、採用市場において明確なアドバンテージを持ちます。逆に、労働条件が業界水準を下回る医院は、どれだけ採用広告を出しても選ばれにくくなっていきます。だから医院の収益性を高め賃上げや労働条件改善を続けられる医院を作る必要があるのです。

採用戦略の本質は「選ぶ側」ではなく「選ばれる側」になることです。先生の医院は今、人材から選ばれる理由を持っていますか。

面接で何を見るか　― スキルより「一緒に成長できるか」

採用面接では、応募者の経験・スキルを確認することはもちろんですが、それだけでは不十分です。経験年数や資格は書類で確認できます。面接でしか分からないことに集中することが大切です。

私が面接で重視するのは、その人が「成長したいと思っているか」「自分の課題に向き合える人か」という点です。これまでの仕事で何を学んできたか、うまくいかなかったことをどう受け止めているか、次の職場で何を実現したいか。こうした問いへの答え方に、その人の姿勢が現れます。

また、医院の価値観との相性を確認することも重要です。院長が大切にしていること、医院が目指している姿を面接の中で伝え、応募者がどう受け取るかを観察します。「この医院で働きたい」という動機が、給与や勤務条件だけではなく、医院の方向性や文化への共感から来ているかどうかを確認することが、定着率に直結します。

スキルは入職後に育てられます。しかし姿勢や価値観の根本的な部分を変えることは難しい。だからこそ「今のスキルが高い人」より「この医院で一緒に成長できる人」を選ぶという視点が、長期的には医院にとって有利に働きます。

３年後・５年後の採用環境は、今より厳しくなる

少子化による労働人口の減少は今後も続きます。歯科業界だけでなく、あらゆる業種が人材を奪い合う時代が来ます。他業種との競争の中で、歯科医院が人材を確保し続けるためには、今この段階から採用の基盤を整えておく必要があります。この頃にはＡＩ失業も増えている可能性がありますが、それらの人材が医療業界に流入してくる可能性は高くないと私は考えています。

３年後・５年後には、今と同じ採用方法では通用しなくなっている可能性があります。採用サイト一本だけで選ばれる時代ではなくなります。評判が悪い医院には応募が来なくなります。労働条件が新たな業界水準を下回る医院からは、在籍スタッフも離れていきます。

対策を積み重ねてきた医院が、その時代でも人材を確保できる側に立ちます。採用広告の出し方を工夫することはもちろん必要です。しかし、それと並行して「選ばれる医院」になるための環境づくりを続けることが、中長期の採用戦略の本質です。

先生の医院は今、３年後・５年後の採用環境に向けた準備を始めていますか。

まとめ

採用戦略は、採用広告の出し方だけの問題ではありません。自院の採用環境を正確に把握し、求める人材像を明確にし、「広告」から「繋がり」へと採用チャネルを広げていくこと。そして何より、有能な人材が「ここで働きたい」と感じる医院をつくり続けること。この積み重ねが、厳しさを増す採用環境の中で人材を確保し続ける力になります。

採用は結果であり、医院の日常の積み重ねが採用力をつくります。面接の前に、医院そのものが問われています。

次章では、育てた人材が力を発揮し続けるための「マニュアルとカリキュラムの作り方」をお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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【第４章】評価制度の基本を設計する　― 人事評価制度より「スキル評価制度」が歯科医院に合う理由

Tue, 28 Apr 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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人事評価制度の導入に、私が慎重な理由

評価制度を導入しようと考えている院長から相談を受けることがあります。私はそのたびに、まず人事評価制度の限界についてお伝えします。

歯科医院で人事評価制度が使われる主な場面は、賞与額の決定です。評価が報酬に直結するとき、スタッフは「評価につながる行動」を優先するようになります。これは人間として自然な反応です。しかし歯科医院という組織にとって大切な行動の多くは、数字に現れません。

率先して片づけや雑用をするスタッフ、チームの空気を整える集団維持に貢献するスタッフ、困っている新人を陰でフォローするスタッフ。こうした人たちは定量的な評価制度では報われにくい。逆に、数字になる行動だけに集中するスタッフが高評価を得ることになります。

360度評価はこの問題を補うために生まれた手法ですが、歯科医院のような小規模組織では、人間関係の好き嫌いを色濃く反映しやすく、客観性を保つことが難しいのが実態です。

さらに問題なのは、評価する人が評価される人を日常的によく見ていないことです。評価の精度は観察の量と質に依存します。観察が不十分なまま評価を行えば、それは印象評価になります。

人事評価制度は「外発的動機づけ」の手段に過ぎない

人事評価制度の本質的な問題は、それが外発的動機づけの手段であることです。外発的動機づけとは、報酬や評価という外からの刺激によって行動を引き出す仕組みです。

外発的動機づけには即効性があります。「評価されるから頑張る」という行動は確かに生まれます。しかし、評価制度がなくなれば行動も止まります。評価されない領域には手を出さなくなります。そして「どうすれば高評価を得られるか」を計算する思考が優先されるようになります。そして「頑張っているのに評価されない」とスタッフが感じると成長への努力を止める人も出てくるのです。

歯科医療の現場において、スタッフに本当に求めたいのはこういう姿勢ではないはずです。患者の健康を守るために必要なことを、評価に関係なく誠実にやり続ける。チームのために自分の役割を果たし続ける。そういう内側から湧き出る動機（内発的動機づけ）を育てる仕組みが、歯科医院には必要だと私は考えています。

「スキル評価制度」が医療に合う理由

私が歯科医院に合っていると考えているのが、スキル評価制度です。人事評価制度が「どんな成果を出したか」を評価するのに対して、スキル評価制度は「医療従事者としてどこまで成長できたか」を評価します。

スキル評価制度の基本的な考え方はこうです。職種ごとに求められるスキルを体系的に整理し、カテゴリーごとにランクを設けます。スタッフは定められたテストや実技確認をクリアすることでランクを上げていきます。一年間で取得したポイント数によって評価されるため、きちんと努力を続けたスタッフが適正に評価される仕組みです。

たとえば歯科衛生士のスキル評価であれば、１等級クラス１では、シャープニング・バキューム操作・超音波スケーリング・口腔内写真（五枚法）などの基礎的スキルが評価対象になります。これらのカテゴリーでテストを受け合格すれば「１－２」「１－３」と進み、すべてに合格すれば「２等級クラス１」に進みます。上位のクラスに上がるほど、テクニカルスキルからヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルへと求められる品質が変わります。そして幹部クラスでは、チームをまとめて結果を出す、個々のチームメンバーのクラスを上げていくことが評価の対象になります。

受付・診療スタッフ・治療コーディネーター・技工士など、職種ごとに階層を設けます。また、片づけ・清掃・感染管理・コミュニケーション・患者対応・挨拶などの基本姿勢は各職種共通のカテゴリーとして設けます。

自分が今どの段階にいるのかが見え、一年間でどのくらい成長できたかが分かる。自分の得意分野に応じてどのカテゴリーのポイントを取得するかを自分で選べる。この仕組みは、スタッフの「成長したい」という内発的動機を自然に刺激します。

スキル評価制度が生む「成長の自走」

スキル評価制度の最大の利点は、スタッフが他者からの評価に依存せず自律的に成長しようとする姿勢を育てることです。

次のランクに上がるために何が必要かが明確なので、スタッフは自分で学習計画を立てられます。院長や幹部から「もっと勉強しなさい」と言われるのではなく、スタッフ自身が「このスキルを身につけたい」という動機で動きます。この違いは、組織の長期的な成長力に大きく影響します。

また、スキル評価制度は育成カリキュラムと一体化しやすい利点があります。各ランクのスキル要件を明確にすることは、そのまま新人教育の到達目標になります。「このスキルができれば次に進める」という基準が言語化されることで、教える側も「何を教えればいいか」が明確になります。育成と評価が連動した仕組みが生まれます。

さらに、スキル評価制度は公平性が高い。努力した分だけ評価が積み上がる仕組みは、スタッフが「ここで頑張れば認められる」という感覚を持てる環境をつくります。人間関係の好き嫌いや上司の印象に左右されにくいため、モチベーションが持続しやすい。

先生の医院では今、スタッフが「自分は今どの段階にいて、次に何を身につければ成長できるか」を把握できていますか。

スキル評価制度を導入する際の注意点

スキル評価制度は有効ですが、設計と運用には時間がかかります。いくつかの注意点をお伝えします。

まず、スキル要件の言語化に手間がかかります。「できる」の基準を言葉にすることは、一見シンプルに見えて難しい作業です（主観が入る）。「口腔内写真が撮れる」ではなく「五枚法で規定の角度・明るさ・ピントで、適切な範囲を撮影できる」というレベルまで落とし込む必要があります。もちろん、撮影にかかる時間も問われます。この言語化が曖昧なまま導入すると、評価の基準が担当者によってばらついてしまいます。

だから、医院が基準とする手順や撮影品質をマニュアルや動画にして、人によって基準がズレない様にする必要があるのです。

次に、テストや実技確認を誰がどのように行うかを決めておく必要があります。院長が全員を評価するのは現実的ではないため、上位ランクのスタッフが下位ランクの評価を担う仕組みをつくると、評価が育成の機会にもなります。

そして、スキル評価制度はあくまで「成長の見える化」であり、それだけで給与や賞与を決めることには限界があることを理解しておく必要があります。スキル評価の結果を給与体系にどう反映させるかは、医院の財務状況と照らし合わせながら設計することが必要です。

元々は院長が「評価することの苦痛」から逃れる為に導入を考えることが多い人事評価制度ですが、人事評価制度は運営の難易度が高い。

そのことは理解しておいて頂きたいのです。

まとめ

人事評価制度は外発的動機づけの手段であり、医療という仕事の本質とは相性が良くない部分があります。一方でスキル評価制度は、医療従事者としての成長を可視化し、スタッフの内発的動機を育てる仕組みです。

歯科医療従事者として成長したスタッフが多い組織は、医療の質が上がり、患者との信頼関係が深まり、経営的な成果にもつながります。評価制度を設計する目的は、スタッフを管理することではなく、スタッフが成長し続けられる環境をつくることです。

次章では、成長し続ける組織をつくるために欠かせない採用戦略をお伝えします。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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