◆歯科医院経営ブログ

患者目線で見る歯科医院の重箱の隅【第4回】患者の前でスタッフを叱る院長は、何を失っているのか

Thu, 08 Oct 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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医院のなかにある深刻な「ギャップ」とは

ホームページを見ると患者に対して温かい医院に見えるのに、いざ通院してみると印象が大きくマイナスに変わる。そんな広告と実際とのギャップが大きい医院があります。患者の遅刻やキャンセルには厳しいのに、医院側の遅れには何の説明もない。「患者様を笑顔に」と謳っているのに受付もドクターも不愛想・・・等々。

そんな医院ではホームページを見て期待値が上がった分だけ、患者の印象は悪くなるのです。今回はそんな「ギャップ」について考えます。患者の信頼を壊す「ギャップ」にはいくつかの種類があります。その中でも最も深刻なのが、院長が患者の前でスタッフを叱る光景です。

ここで一つお尋ねします。先生は、患者の前でスタッフを叱ったことがありますか。

患者の前で叱ると、誰にとっても得がありません

院長が患者の前でスタッフを叱るという行為は、院長が自分の感情をコントロールできていないことを示しています。そして、誰にとっても利益がありません。

まず患者です。目の前で叱責の場面を見せられた患者は、不快で不安な気持ちになります。「自分の治療は大丈夫だろうか」「自分も同じように責められるのではないか」と感じても不思議ではありません。

次にスタッフです。感情的に叱られたスタッフは萎縮します。萎縮したスタッフは、患者への声かけや気づきが減り、ミスを報告できなくなります。そしてスタッフの行動の基準は「院長に怒られないこと」になっていく。つまり、院長が望む「患者に配慮できるスタッフ」とは正反対の状態を院長が生み出すのです。

そして患者です。患者は家に帰って医院であったシーンを家族に話します。「○○歯科の院長が、私の前でスタッフに怒っていたのよ」「なんか私も怒られている気分になって・・・」。このエピソードは家族から周りの人へ伝わる可能性があります。治療の質とは関係なく、医院の評判が傷つく。つまり、医院経営にとってもプラスにはなりません。

スタッフが定着しない医院は、レベルが上がらない

院長がスタッフを感情的に叱る医院には、もう一つの結果が待っています。スタッフが定着しないことです。叱責が日常になっている医院では、意欲のあるスタッフから去っていきます。残るのは、院長のやり方に慣れたベテランスタッフと、入ったばかりの新人スタッフという構成になりやすくなります。ライフイベントで中堅層が抜けやすい歯科医院において、それ以外の理由でスタッフの退職が続くのです。

中堅層が育たない組織では、医院全体のレベルを上げていくことが難しくなります。採用コストをかけて新人を迎えても、育ったころに辞めていく。院長の叱責が、採用と育成への投資を自ら無駄にしているのです。

ミスの修正は「行動の修正」であるべき

スタッフのミスを正すことは、院長や幹部スタッフの大切な役割です。しかしそれはあくまでも「行動の修正」であるべきです。何がどう違っていたのか、次はどうすればよいのかを、事実に基づき、理由を添えて伝える。それが修正です。

そこにマイナスの感情を乗せる、スタッフの人格を否定する、過去のミスまで持ち出す・・・。こうした叱り方は、修正ではなく人格攻撃です。スタッフの行動を変える力にならないばかりか、信頼関係を壊し、院長が自分で自分の首を絞めることにつながります。ミスを指摘するときは、患者のいない場所で、行動に焦点を当てて伝える。この一線を守ることが、院長に求められる最低限の姿勢です。

ちなみに「叱る」と「怒る」は違うと言う主張がありますが、スタッフが院長の関心を自分にひこうと、無意識的にダメダメ行動をした時の対処法などの例外を除きどちらも同じ。

「叱る」が成立するのは相手がそれを「愛情」であると受け取った場合だけなのです。

シリーズを振り返る—重箱の隅は、院長の姿勢の鏡

このシリーズでは、患者目線で歯科医院の「重箱の隅」を四つの角度から見てきました。第1回では、治療の説明責任を省くことが信頼を失わせること、第2回では、患者を「人」として見ない空気は院長の姿勢が生むこと、第3回では、清潔感の欠如が院長の姿勢とスタッフ教育を映す鏡であることを論じました。

そして第4回の今回、患者の前でスタッフを叱ることが、患者・スタッフ・経営のすべてに損失を生むことを述べました。これらはすべて、院長の姿勢という同じ根から生まれています。「初診から技工物セット」の間隔を短時間で回す昭和型経営の時代は終わり、いまは患者と長く向き合う長期管理の時代です。

スタッフはライフイベントを終えて復帰しキャリアを積み、患者は経験豊富なスタッフに伴走されて継続的に医院に通う。そうした院内環境を築いていくべきなのに実際の院内には旧式の慣習が多く残り、組織レベルではオレンジからレッドの間の医院も多いのです。

人材難が叫ばれ、大手企業は対策をどんどん進めるなかで歯科界はどう変化し魅力を発信していくのか？が問われている。そう感じます。

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患者目線で見る歯科医院の重箱の隅【第3回】清潔感の欠如は、本当に「掃除」の問題なのか？

Wed, 07 Oct 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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患者は、清潔感の欠如をしっかり「見て」います

院内の床、棚、スリッパ、トイレ、窓枠、待合椅子、ユニット周りなどの汚れ。整理整頓されていない棚や器具。患者の視線に入り患者を不安にさせる器具の配置。よれたユニフォーム、伸びた爪、整っていない髪、不快な匂い（臭い）・・・。患者はこうした院内の清潔感の欠如などをしっかり見ています。そして多くの場合、医院メンバーには何も言わずに「この医院に治療を任せて大丈夫だろうか」という不安を抱え、次の来院を迷い始めます。

清潔感の欠如を、多くの院長は「掃除が行き届いていない」という問題として捉えます。しかし現場を見ていると、これは掃除の指示をすれば終わる問題ではないことがわかる。院内環境の整備状況と清潔感の維持は、院長の姿勢とスタッフへの教育レベルを、同時に映し出す鏡だからです。

歯科医院は「医療」を扱っている

歯科医院は、街の小売店とは違い、医療を扱う場です。医療事故やヒヤリハットを防ぎ、感染予防を徹底した上で、質の高い治療と管理をチームで提供していく責任があります。そのためには、弛まぬ学習と、事故や感染を起こさない仕組みの構築、そしてドクターとスタッフのレベルアップが欠かせません。

清潔、ルール順守、就業規定の順守、患者への配慮、仲間への配慮。これらの基礎的な姿勢は、院長の姿勢と、スタッフへの基礎教育のレベルがそのまま表れます。そして院長の姿勢と基礎教育のレベルは、スタッフの仕事への姿勢をつくり、その後の成長を左右する。つまり「妥協」は許されないし、妥協してしまうと将来的に組織は土台から崩れるのです。

清潔感を見れば、教育の質が見える

清潔感の乱れは、掃除以外の乱れと同じ根から生まれます。ルールが守られていない、仲間への配慮が薄い、患者への配慮が行き届かない・・・。こうした状態は、掃除の場面だけに現れるわけではありません。感染予防の質、タービンなどの器具の扱い、記録の正確さ、治療品質といった、患者からは見えない場面にも同じレベルで現れるのです。

患者はそのすべてを知っているわけではありません。しかし目に見える清潔感から、目に見えない部分の質を無意識に推測します。清潔感が保たれていれば「ここなら安心できる」、乱れていれば「見えない部分も同じではないか」という不安が生まれます。

在り方教育と基礎的教育を徹底して実行し、院長を含めて例外を許さない医院ではチームメンバーが育ち応用レベルの組織課題も乗り越えていける。しかし、土台をしっかり作らないで増築をした建物はもろく、ベテランスタッフの退職などで簡単に崩れ始めるのです。

長期管理型を目指すなら、「基本のキ」を疎かにできない

長期管理型歯科医院が実現されるまでの流れは、次の通りです。徹底的な在り方教育と基礎的教育を受けたスタッフによって院内が清潔に保たれ、患者が安心して治療を受けられる。その安心が患者からの信頼獲得につながり患者コミュニケーションが活性化する。そしてその信頼が患者の継続来院につながり患者の健康が保たれる。長期管理型医院の実現は、この積み重ねの先にあります。

この流れを逆から見れば、長期管理型歯科医院を目指す医院にとって、掃除という「基本のキ」で患者の信頼を損なうことは、あってはならないことだと分かります。派手なホスピタリティ施策を重ねても、基礎のところで信頼を失っていれば、すべてが土台から揺らぎます。

院長がまず見るべきもの

スタッフの清潔感の欠如を指摘する前に、院長が確認しておくべきことがあります。清潔や身だしなみ、ルール順守について、基準を明確に示し、基礎的教育を行っているかどうかです。基準を示さないまま「清潔感がない」と嘆いても、スタッフは何を直せばよいのか分かりません。あと、スタッフへの教育をしっかり行っても院長と勤務ドクターが実践出来ていなければ説得力に欠けます。例外をつくらないことが大切なのです。

院内環境の整備状況は、院長の姿勢の通知表です。先生の医院は、患者目線で合格点を取れていますか。次回は、患者の期待と現実との落差が患者の信頼を壊す、という問題を取り上げます。

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患者目線で見る歯科医院の重箱の隅【第2回】患者を「人」として見ていない医院の共通点

Tue, 06 Oct 2026 05:00:00 +0900

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スタッフの「不愛想」は、本当にスタッフの問題なのか？

院長もスタッフも不愛想。院内には私語が飛び交っている。お決まりの定型文がスタッフから投げかけられ、患者との会話があまりない。スタッフが忙しそうで質問したくてもできない。待たされているのに、あとどれくらい待つのかの説明もない・・・。患者が我慢してきたこれらの問題は、長期管理型の時代には離脱の引き金になります。

こうした医院で多くの院長は「うちのスタッフは愛想や患者への配慮が足りない」と考えます。しかし現場を見ていると、原因はスタッフの資質ではなく、別のところにあることがほとんどです。

院内の空気は、院長の姿勢で決まる

歯科医院の院内が、患者との会話や十分な配慮で満ちているのか、それとも効率重視でスタッフがバタバタと動いているのか。その違いを決めているのは、院長の姿勢です。

たとえばコミュニケーション能力の高いスタッフがいたとします。しかし院長の考えが「1分、1秒無駄なくアポを回す」であれば、そのスタッフは院長に逆らって患者との関わりを増やすことはできません。患者に声をかけたい、不安を取り除いてあげたいと思っていても、動けないのです。

反対に、患者コミュニケーションや丁寧な治療説明を大切にし実践する院長のもとでは、スタッフも丁寧な説明や案内を大切にします。院長の考え方が、そのままコミュニケーションとオペレーションの質になり易いのです。

「そんなこと必要ない」の一言が、スタッフの思いを封じる

でも、冒頭で院長は、スタッフの「患者への配慮が足りない」ことを嘆いていますよね。であるなら、なぜ、院内のホスピタリティは向上しないのでしょう。その答えは、スタッフは「ダブルバインド状態」にあるからです。院長はホスピタリティの低さを嘆いていても、実際の診療においてはスタッフに効率化を求める発言をすることが多い。つまり、アポを一分一秒でも早く回すことを求める院長の姿を見続けるだけで、スタッフは「ここでは患者の不安を取り除く会話は求められていない」と学習し、「本当に求められているのは効率化」だと気づくのです。治療後の患者への声掛けよりも次の予約患者を早く導入することが求められる。その結果、目的意識が失われ、予約キャンセルなどで時間が生まれると私語が増え、愛想が消え、患者は「人」としてではなく「処理すべき予約枠」として扱われるようになっていく。チームが追いかけているのは「目的」ではなく「手段」なので、突然、時間が生まれたとしてもその時間を患者の為に使おうとはならないのです。

情報共有の欠如も、同じ根から生まれる

前回の治療時に患者が感じていた不安や疑問に対する説明が十分にされないのも、院長の姿勢と無関係ではありません。患者との会話の内容を丁寧に記録し、チームで共有する時間は、効率優先の医院では真っ先に削られます。そして、スタッフが患者から丁寧にヒアリングしてカルテに書いても、ドクターが事前にカルテ内容を読んでいないということも実際に起こっているのです。そして、前回スタッフに質問されて話した事と同じ質問がドクターから繰り返される・・・。

もちろん、保険診療においては効率化は避けられないことは事実です。しかし、だからと言って患者への声掛けや配慮、不安の聴き取りが出来ないかと言えばそれも違う。実際に生産性とホスピタリティの両立が出来ている歯科医院は存在し、治療においても経営においても成果を上げておられる。だから、チームでどんな「目的」を追うのか？というマインドセットの問題だと思うのです。そして、その土台にあるのは、院長の「姿勢」そのものなのです。次回は、言葉にしなくても患者に伝わってしまう、院内の環境と清潔感の問題を取り上げます。

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患者目線で見る、歯科医院の重箱の隅【第1回】説明責任の欠如—「省いてはいけない言葉」を省く医院

Mon, 05 Oct 2026 05:00:00 +0900

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「初診から技工物セットまで」を短時間で回す時代は終わった

初診で主訴を確認し、短時間で治療を進め、技工物をセットして終える・・・。このサイクルを効率よく回すことが経営的に評価された時代がありました。しかし長期管理型経営の時代において、このザ昭和型のサイクルは通用しなくなっています（歯冠修復及び欠損補綴の平均点数の低下）。治療においては継続管理と連携、経営においては新患獲得から顧客維持活動へと軸が移る中で、患者が離脱する歯科医院では医院経営では成り立たない時代になっています。

今回のシリーズでは、患者目線で厳しく見たときに浮かび上がる歯科医院の「重箱の隅」を、四つのカテゴリーに分けて取り上げます。第1回は、説明責任の欠如です。

「主訴以外の歯」を治療する前に、説明できていますか

「痛くない歯を削られた・・・」。治療の必要性からときどき患者が痛みを訴えていない歯の治療から始める医院があります。

ただ、正当な理由があって主訴以外の治療から始めるなら、「この歯を治療することが、主訴の治療結果を良好にするために必要不可欠である」という説明ができなければなりません。診断から治療計画を立て、それを患者に丁寧に説明をしいて納得を得てから治療を開始しないのは、インフォームドコンセントに反することになります。そして患者の同意なく治療の優先順位を医院側だけで決めてしまうことは、患者の信頼を根底から損なう。

もし、先生が昭和型の治療説明方法から抜け出せていれないなら、これからの歯科医院経営で苦戦される確率が高い。それ位、患者への丁寧な治療説明と、患者の納得が重要な時代になっているのです。

治療終了時の「不安確認」を省いていないか

治療前の説明と同じくらい重要なのが、治療終了時のコミュニケーションです。患者に不安や疑問が残っていないかを確認することは、医療接遇において本来は常識とされています。しかし、この確認を省いてしまう医院が存在します。

「今日の治療はこれで終わりです」で終わるのか、「今日の治療で何か聞いておきたい事はありませんか」と一言添えるのか。この差は小さく見えて、患者が抱える不安を放置するかどうかという大きな違いを生みます。治療が終わった瞬間に患者をそのまま見送る医院と、最後まで患者の状態を気遣う医院・・・。どちらが長く患者に選ばれ続けるかは明らかです。

なぜ「省いてはいけない言葉」が省かれるのか

治療前の説明も、治療後の不安確認も、本来は省いてはいけないコミュニケーションです。それでも省かれてしまう背景には、生産性向上への過度な偏重があります。

以前のシリーズでも論じたように、生産性とホスピタリティは仕組みによって本来両立させるべきものです。しかし多くの医院でこの両立させる為の仕組みがが構築できずに、生産性向上の「犠牲」として、患者への丁寧な説明が削られていきます。効率を優先するあまり、患者の信頼を失うという本末転倒な結果を招いているのです。このままでは、「治療＋継続管理＋連携」も「顧客維持活動の強化」も実現しない。つまり令和型の経営には移行できずに経営で苦戦するのです。

先生の医院では、治療を始める前の「患者が納得する治療説明」と、「治療終了時の不安確認」が、仕組みとして組み込まれていますか。次回は、患者とのコミュニケーションそのものが不在になっている医院の問題を取り上げます。

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歯科医院経営と国の医療政策【第5回】東京23区でも中心部という特殊な経営環境でどう生き抜くか？

Sat, 03 Oct 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

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大学病院周辺で進む、医科の再編が示すもの

東京都の区中央部は、大学病院や高度急性期病院が超過密に林立する特殊な地域です。新たな地域医療構想が進める「人口20万人に急性期拠点1カ所」という基準をそのまま当てはめれば破綻するため、大学病院は広域拠点として別枠扱いされる一方、その周辺にある中規模の急性期一般病院は、急性期機能を維持できる実績を残せず、多くの急性期病院は高齢者救急や回復期へ機能転換、または近隣の病院との再編統合という厳しい選択を迫られています。

この医科の再編は、歯科医院にとって無関係な話ではありません。最新設備を維持し、有能な人材の海外流出を防ぐには、従来の診療報酬体系のままでは立ち行かないという構造的な問題は、医科も歯科も共通しています。大学病院やその後を受ける病院が厳しい経営環境に置かれる中、区中心部の人件費・採用費・家賃・建築単価を含む経営コストは上昇を続けます。そして金利上昇も進んでいる。保険診療という自由に値上げができない公的価格の中で経営を続ける歯科医院にとって、このコスト上昇は経営体力を確実に削っていきます。特に東京の２３区内は深刻です。

「自費強化」は誰もが勝てる戦場ではない

東京都の区中心部では保険診療だけでは採算が合わない状況が続き、自費治療に活路を見出そうとする院長が更に増えています。しかし自費治療の領域は、経営力のある強者が得意とするバトルフィールドです。誰もがそこで勝てるわけではありません。

区中心部に近づくほど、スキミング戦略（高価格・高付加価値で特定層に絞り込む戦略）を理解し、富裕層との人脈を築ける院長、ブランド化戦略が得意な経営力の高い院長が適応しやすい環境になります。逆に、経営力に自信のない院長が「人口が多いから」という理由だけで中心部に近づくことは、避けた方が賢明です。前者は自費価格を値上げしても集患でき紹介患者も来ますが、後者は値上げできないし、値上げが患者離れに繋がるからです。

自院の経営資源を棚卸しし、23区内でも勝てるエリアと歯科医療需要を冷静に選ぶ視点が必要です。また、区中心部に住む人の口腔内の状態は比較的良好ではありませんか？だから今後、区中心部の自費補綴需要はどれくらい拡大していくのか？中心部への通勤者も含め、周辺地域から患者を集めることは可能か？という視点も忘れてはならないのです。経営環境を見れば矯正や自費補綴以外の需要も多いと思うのですが・・・。

そして一方で、23区外の方が経営環境を整えやすいという現実もあります。立地の「人気」と「経営のしやすさ」は、必ずしも一致しません。

目指すべきは「ちょうど良い田舎」かもしれない

東京都の区中心部でも大都市でもなく過疎地でもない、20年後も主だったインフラを確保できる「ちょうど良い田舎」。このポジションが、実は経営戦略を立てる上で最も適していると私は感じています。過度な競争に晒されず、かつインフラの縮小リスクも低い。人の採用も程々に可能で、家賃や人件費、物価上昇も大都会より抑えられている。そんな中間的な立地こそが、多くの院長にとって現実的な経営判断の落としどころになり得ると思うのです。強者はレッドオーシャンで勝抜く戦略を持ち、弱者は弱者が勝てるバトルフィールドを選ぶ。それがマーケティングにおける原則です。「投下したコストを賄う利益を生み出し、次期投資に回せるだけの収益構造を作れるか？」が院長に問われますので、歯科医院経営において経営力が足りていない院長が間違ったバトルフィールドに踏み込むことは不幸を生む要因になるのです。特に医師・歯科医師過剰地域で診療されている場合、医療機関の自然淘汰や統廃合が進んだ方が行政としては有難い。地域に必要な医療機能はしっかり確保し、過剰な医療機能や医療設備は減らしていく方向に進む。該当地域では今後経営の難易度が上がっていくと思われますのでご注意ください。保険医療機関の護送船団方式は終わりを告げたのです。

シリーズを振り返る—地域によって、正解は変わる

このシリーズでは、国の医療政策が歯科医院経営に与える影響を、過疎地域・地方都市・大都市部・東京23区中心部という四つの類型で論じてきました。地域医療構想が求める医療機能への対応、人材採用の可能性、都市ブランドの恩恵、そして経営コストの上昇圧力。これらすべてが地域によって異なる形で現れます。

大切なのは、自院が置かれている地域を正確に読み、院長の経営力と経営資源、そしてその地域に合った経営戦略を選ぶことです。先生の医院は今、どの地域類型に位置し、どの戦略が現実的な選択肢になりますか。

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歯科医院経営と国の医療政策【第4回】大都市部で開業する院長がとるべき経営対策

Fri, 02 Oct 2026 05:00:00 +0900

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大手が「取りにいかないエリア」を見極める

東京の中心部を除く、札幌市・横浜市・さいたま市・名古屋市・大阪市・福岡市といった全国１２の大都市部では、大型歯科医院や自費強化型歯科医院が、マーケットニーズのボリュームが大きい領域を積極的に取りにいきます。その結果、ニッチなニーズは相対的に手薄になっているのが現状です。

中規模・小規模の歯科医院がこの環境で戦うには、「需要は十分あるが、大型医院や自費強化型医院が手を出さないエリア」を見つけ、そこにポジショニングして経営資源を集中させることが有効です。これは弱者の戦略の基本です。大手と同じ土俵で戦うのではなく、大手が見落としているすき間に価値を見出すことが、大都市部で生き残る中規模医院の道になります。

歯科医師過剰地域では、資源集中の視点が重要になります。マーケットボリュームの真ん中は供給過剰と調整会議で判断される可能性が高いので、他の医院と同じ需要だけを奪い合うのではなく、他の医院が取り組めていない分野に目を向け、治療コンテンツや医療サービスとして収益化を図る必要があります。地域医療構想では病院を中心とした機能（三次・二次）の地域調整は加速度的に進んでいますが、プライマリケアの領域における機能調整はまだこれからなのです。ただし、大都市部で医師・歯科医師過剰地域と指定されている地域ではプライマリケア領域にも一定の制限が加えられていく可能性が高いと私は考えているのです。

大型医院は「多機能化」の時代に入っている

一方、大型歯科医院にとっては別の課題があります。ターゲット層の幅広いニーズに応えるための多機能化です。子育て中の母親、高齢者、富裕層、ビジネスパーソン、働く女性・・・。その中でターゲットが持つ複合的なニーズに、現在の歯科医療の枠を超えて応えていくことが求められる時代に入っています。

分かりやすい例が、駅の施設に入っているクリーニング店や保育所です。これらは「子育てをしながら働く女性と夫」という具体的なターゲットの複合的なニーズに応えた設計です。歯科医院も同じ発想で、単に治療を提供する場所から、ターゲットの生活全体に寄り添う場所へと進化していく可能性があります。

そこにこれから「医療」「介護」「福祉」「健康」「保育」など、行政や法律による縦割り規制の解消も加わっていく。そこに参入できるかどうかで大型法人の経営の未来が変わるのです。

大都市部ならではの「変化への機敏さ」

大都市部は人口が多い分、ライフスタイルの変化も速く多様です。そして女性や老人の労働参加率が高まることで彼らは忙しい。この変化を機敏にとらえ、複合的なターゲットニーズに応えられる歯科医院が、これから選ばれる医院になっていきます。

大型医院であれば多機能化による幅広い層への対応、中規模の医院であれば拡大できるか？空いているポジションに資源を集中させるのか？の判断。小規模歯科医院はニッチ＋自費への特化。医院の規模と開業されている地域によって取るべき戦略の方向性は異なりますが、共通しているのは「今の歯科医療の枠組みをそのまま踏襲しない」という姿勢です。

医療制度改革が進み、経営環境が厳しくなり、地域住民のニーズが変化していく中で先生の医院は、大都市部の中でどのポジションを取ろうとしていますか。経営資源が足りていないのに大手と同じだけお店を拡げ、大手と同じ土俵で戦おうとしていませんか。次回は、東京23区の中心部という特殊な経営環境を論じます。

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歯科医院経営と国の医療政策【第3回】地方の中核都市で開業する院長がとるべき経営対策

Thu, 01 Oct 2026 05:00:00 +0900

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中心部には「自費強化型」が集まってくる

地方の大都市の周辺にあり人口３0万人を超える地方の中核都市の中心部には、大都市と同様に自費治療に強みを持つ「自費強化型歯科医院」が集まってくる傾向があります。この環境で問われるのは、特定の自費治療ニーズのシェアをどれだけ取れるかという、強者の戦略です。競合がひしめく中心部で戦うには、明確な専門性とブランドとしての差別化が不可欠になります。

「10万円のメロンが売れる地域はどこか」・・・答えは東京の銀座です。同じ商品でも、都市ブランドが強い地域ほど高い価値として受け入れられます。歯科医療も同様で、都市ブランドの恩恵は中心部に近いほど多く受けられます。だから中心部から離れた場所で開業する医院は、この立地的な不利を前提に戦略を練る必要があります。

そして、新地域医療構想の病院機能の再編において一番影響を受けるのも急性期病院が多い都市部です。病院の医療機能が変更されていく分、連携する歯科医院も影響を受けるのです。また、医師・歯科医師過剰地域では緩やかに自由開業制への規制が強化されていくと私は考えています。中核都市の中心部に近い場所で開業されている場合には保険の患者も確保していけるでしょう。そして中心部から離れるほどコンパクトシティ構想も影響して病院や商業地も少なくなり人口減少も加速しやすくなっていくのです。今後の医療圏設定では地方行政の縦割りを排除していく様ですので、更にこの傾向は強まると私は見ています。

周辺部の医院は「わざわざ通いたくなる理由」をつくる

中心部から離れた立地でも、ブランド力と広告戦略次第で自費ニーズを掴むことは可能です。しかし都市ブランドの恩恵を受けにくい分、「わざわざ通いたくなる理由」を意図的に設計することが必要になります。院長やドクターチームの治療技術の症例実績や専門医・認定医資格、医療設備の充実度、歯科の標榜がある大きな病院や歯科大病院との連携実績など、「品質」と「総合力」は治療を受ける患者に安心感を与え、選択肢の上位に入ることに繋がるのです。

他にも、駅前立地でない医院であれば、車での来院を前提とした環境整備が重要です。駐車場の台数を多めに確保する、待合室やキッズスペースを広く取る、地域によっては送迎サービスを提供する。こうした工夫は、利便性の劣勢を体験価値で補う手段になります。中心部より通いにくくても、その不便さを上回る価値を感じてもらえるかどうかが勝負の分かれ目です。

「治療コンテンツの選択」は地域環境で決まる

どのような治療コンテンツを強化すべきかは、開業している地域の環境によって異なります。中心部の競合状況、周辺住民の所得層や年齢構成、地域に既に存在する専門性の空白—これらを踏まえた上で、自院がどの領域でシェアを取りにいくかを決める必要があります。

地方の中核都市は、しばらくは周辺の過疎地域から人口が流入してくる時期が続くと考えられます（一方で進学や就職のタイミングで若者が東京や大都市に流出）。この人口の動きも踏まえながら、中長期的な治療コンテンツの方向性を判断することが重要です。

自院の立地を正確に評価する

先生の医院は、地方の中核都市の中心部にありますか、それとも周辺部にありますか。中心部であれば、競合の中でどう差別化するかが課題になります。周辺部であれば、「わざわざ通いたくなる理由」を何で作るかが課題になります。立地の有利・不利は変えられませんが、その立地に合わせた戦略の精度は院長の判断で変えられます。次回は、横浜・名古屋・大阪・福岡といった大都市部で開業する院長がとるべき経営対策を論じます。

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歯科医院経営と国の医療政策【第2回】過疎地で開業する院長が検討するべき、四つの選択肢

Wed, 30 Sep 2026 05:00:00 +0900

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中心部から離れるほど、医療提供体制は変わっていく

今回は「過疎地域」について書きます。

過疎地域では、地域の中心部から離れた場所ほどプライマリケアの維持が難しくなっていきます。人口20万人規模の中心部（市街化地域）に中核機能病院や商業地、各種インフラが集約されていく流れの中で、中心部から離れた地域で開業されている保険医の院長がリタイアすると、その後はオンライン診療、巡回診療所、巡回診療車といった形でカバーされていく可能性が高いと考えられます。

重要なのは、過疎地の隅々に今までの様な医療圏が再構築されることは無いという事実を受け止めて戦略を立てることです。医師・歯科医師数も減少していきますし、これから医科大の定員も２０４０年サイズを基準に減らされていく。巡回診療車に乗っているのは医師ではなく更なる研鑽を積んだ診療看護師。オンラインで繋がりながら医師と連携し必要があると判断すれば病院に来てもらう。そんな過疎地医療はもう始まっているのです。

また、そうした地域ではすでに10年以上、新規開業がないことが多い。一般的な歯科医療需要は減少していき先生の医院の保険診療圏も縮小していきますので、経営対策を実行しなければジリ貧を避けられないのです。

では次にどんな対策があるのかを見てみましょう。

四つの選択肢—どれが正解かは地域と状況次第

過疎地域で開業する院長が取り得る選択肢は、大きく四つあります。「移転」「地域連携強化と訪問診療による診療圏拡大」「自費ブランド強化による診療圏拡大」「そして院長の年齢によっては戦略的縮小」です。

移転は、それまで投資してきた資金の未回収分に、新たな医院を開設する資金が上乗せされる決断です。地域での認知も再構築が必要になるため、収益面で明確な勝算がある場合にのみ選択肢に入ります。地域連携の強化による訪問診療圏の拡大や、自費診療の強化による診療圏拡大も、いずれも連携力と経営力がある院長でなければ成立しにくい選択肢です。

院長が55歳以上で、リタイア後の資金がすでに準備できているなら、戦略的に医院の規模を縮小しながら収益性を高めていくという選択肢も現実的な判断になります。どの選択肢が正解かは、院長の年齢、地域への思い入れ、経営資源、院長の経営力、そして地域の状況によって大きく変わります。そして院長の覚悟と行動なければ改革プランは絵に描いた餅で、終わるのです。

小さなマーケットでは「シェア」の発想が重要になる

過疎地域は人材採用力も低いため、拡大戦略を取れる地域と取れない地域があります（過疎地でも距離的に近い場所に大きな都市があるのかは重要）。マーケット規模そのものが小さい以上、そのマーケットの中で圧倒的なシェアを取れる需要は何かを見極めることが重要です。それが高齢者なら高齢者需要のどこにフォーカスするかという視点です（ただし、高齢者需要が減少を続ける地域では厳しい）。

小さな市場で全方位的に対応しようとするより、その地域の高齢者が本当に必要としている医療サービスに経営資源を集中させる方が、限られた需要の中で確実に選ばれる医院になれます。

承継は「地域ぐるみ」で考える時代へ

過疎地域における最大の課題の一つが、医院を引き継ぎたいという後継者が現れるかどうかです。単独の医院として承継先を探すことが難しい地域で地域行政や多職種との連携が密な院長であれば、地域全体が協力して次世代の歯科医療を確保する動きにつながっていく可能性があります。ただ、一般的には医院継承はかなり厳しいのが現実です。

さて、先生の医院がある地域は、経営対策の四つの選択肢のうちどれが現実的でしょうか。また、地域との連携は、将来の承継に向けた土台になっていますか。次回は、地方都市部で開業する院長がとるべき経営対策を論じます。

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歯科医院経営と国の医療政策【第1回】なぜ院長は医療政策に危機感を持ちにくいのか—地域医療構想と歯科の未来

Tue, 29 Sep 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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「2040年の話」をしても、院長には響かないが・・・

人口減少と少子高齢化については、多くの院長が漠然と理解しています。しかし2028年度までに各都道府県が策定する「新たな地域医療構想」によって、開業している地域の医療提供体制がどう変えられていくのかを具体的に知っている院長は一部にとどまります。そして2040年という遠い未来の話をしても、日々の診療に追われる院長には響かないことも私は知っているのです。しかし、２０４０年型医療提供体制がどうなるのかの大枠はすでに決まっており、そこに向けて地域医療構想策定や診療報酬改定が進められていく。だから保険医療機関の院長はその変化に対応できなければジリ貧に追い込まれることも事実なのです。だから、今回のシリーズでは３年後５年後までに歯科医院の院長が対応を考えておくべきことについて書いていきたいと思います。

それはいま、先生の医院ががどんな施設基準を取得し、実際に算定して治療と管理における成果を出せるようになっているかということです。国の医療政策は診療報酬体系に表れますので、診療報酬改定の対応力と医療機能の取得状況を見れば、未来を切り拓ける医院かジリ貧に追い込まれる医院かを私は見分けることが出来るのです。

「どこでも提供している治療」は評価されなくなる

新たな地域医療構想では、人口20万人規模を基準とした地域医療圏の設計が進められています。この構想が進むと、どこの歯科医院でも提供している治療と医療サービスは重視されなくなり、国が重視する治療と管理に対応できている医院が評価される構造が強まっていきます。

2028年を目途に病院の機能が5つに分類された後は、開業保険医のレベルでも、医療機能に対する規制が緩やかに強化されていく可能性があります。特に医師・歯科医師が過剰と指定されている地域では、地域医療圏が求める医療機能に対応しない医院に対して、将来的に何らかの制限がかかる可能性は十分に考えられる。だから地域の医療計画において必要とされる役割を果たせる医院を目指すことが、これからの歯科医院経営の前提条件になっていきます。

「地域」は行政区分では測れない

経営環境を考える上で重要な視点があります。地域医療圏は行政単位では無くなっていくということです。例えば東京と一言でいっても、中心部・下町・多摩地域・島しょ部では状況がまったく異なります。だから、地域に合わせて人口20万人規模の医療圏が設定される様になっていきます。これは全国どの地域にも当てはまる原則です。開業している地域の現在の経営環境と、今後の未来予測を合わせて考える必要があります。

この視点を踏まえて、次回以降のシリーズでは「過疎地域」「地方都市」「大都市部」「東京中心部」という4つの類型に分けて、それぞれの経営対策を論じていきます。ただし、これらの分類はあくまで大枠であり、同じ分類の中でも中心部から離れるほど過疎地域と同様の状況に近づいていくという構造がどの地域にも共通しています。

大切なのは開業されている地域の医療計画にいて、これから重視されていく役割を担うこと。どこの医院でもやっていることは「供給過剰」と判定され重視されませんので、地域のニーズが十分ある中で「空いている」ポジションを見つけられるかが問われるのです。

院長が今知っておくべきこと

国の医療政策の全体像を細かく把握する必要はありません。しかし、自院が開業している地域が将来どのような医療提供体制の中に位置づけられていくのか、そしてそこで求められる医療機能に自院が対応できているのかは、経営者として押さえておくべき前提です。

先生の医院は、地域の医療計画が求める役割にどれだけ対応できていますか。次回から、地域の類型ごとに経営対策を論じていきます。

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歯科医院とホスピタリティ【第4回】「SHOW」で医院を選ばれる場所にする

Mon, 28 Sep 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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「歯が痛い時だけ行く場所」からの脱却

多くの院長の努力により定期管理型の歯科医院が増え、定期的に歯科医院に通う患者が増えています。ただ、それでも患者によっては、歯科医院は「歯が痛くなったときにだけ行く場所」という位置づけにとどまっています。その理由は多くの歯科医院が長年、トライアル型の経営を続けてきて顧客維持活動を重視してこなかったからです。歯科界としてそこから抜けだすにはホスピタリティの三層目である「SHOW（患者体験を演出する企画）」について考える必要がある。患者への関わり方を変え、患者の認識そのものを塗り替える体験を作り出すことが必要不可欠なのです。

歯や歯茎の健康を守るために継続的に通う場所へと患者の意識を置き換える。そのために必要なのが、「飽きさせない演出」と「新たな提案」です。

キッズイベントが持つ「連鎖」の力

比較的規模の大きな歯科医院で実施されているキッズイベントには、単発の集客効果を超えた力があります。子どもが歯科医院での体験を楽しいものと感じると、親は歯科医院に連れていきやすくなります。さらにその体験がママ友への口コミとして広がっていきます。また、子ども向けのキッズクラブ運営や表彰企画、母の日イベントなど、患者との接点を増やす取り組みは、歯科医院での体験全体を肯定的なものに変える効果を持ちます。この積み重ねとデンタルＩＱ・ＥＱの向上への取組によって、歯科医院は「痛いから行く場所」ではなく「健康を守るために通う場所」へと患者の認識を転換させていきます。

大切なのはイベントの企画だけでなく口コミの発生も含めて設計すること。口コミは自然発生するものではないことを理解して口コミのトリガーを企画の中に埋め込むことが必要なのです。

ターゲットに合わせた企画設計が必要

SHOWの設計は、すべての医院で同じ内容になるわけではありません。都市部で矯正治療の需要が大きい医院であれば、審美的、美容的要素を加えた企画。口元を美しく保つための化粧教室のような取り組みが響くターゲット層が存在します。医院が想定するペルソナが長く通い続けたいと感じる企画を、そのペルソナに合わせて設計することが重要です。キッズイベントが万能というわけではなく、自院が届けたい相手にとって価値のある体験は何かを考える必要があります。

歯科衛生士枠の「日常」も演出の対象になる

SHOWは特別なイベントだけを指すのではありません。歯科衛生士枠に定期的に通う患者の日常的な来院体験も、演出の対象です。「施術をして帰る」だけの関わりから、来院そのものが患者にとって心地よい体験になるよう、ブラッシュアップし続けることが求められます。

もちろん、医療面接など医療従事者が身に着けるべきスキルを磨くこともＳＨＯＷに繋がる。患者との対話の質とSHOWとしての体験演出が組み合わさることで、患者にとって歯科医院への来院が「義務」から「楽しみ」に近づいていきます。

患者が自分にとって必要な治療を受け入れ、重症化予防で通い続ける長期管理型歯科医院。そこに近づいていくことが経営の安定に繋がりますし、患者が離脱し続ける歯科医院から脱却するために患者体験をトータルに設計することが重要になっているのです。

シリーズを振り返る—ホスピタリティの三層構造

このシリーズでは、歯科医院におけるホスピタリティを四つの角度から論じてきました。

第1回では、生産性向上とホスピタリティ強化を両立させるために「レーンを分ける」発想を述べました。第2回では、接遇マナーだけでは患者は離れていくこと、医療面接スキルという二層目の重要性を論じました。第3回では、傾聴・質問・要約・共感という具体的な医療面接スキルの育成方法を示しました。

そして第4回の今回、SHOWという三層目が「痛い時だけ行く場所」を「継続的に通う場所」へと患者の意識を変える力を持つことを論じました。基礎的接客接遇・医療面接スキル・SHOWの三層が揃ったとき、ホスピタリティは公的価格という制約の中で歯科医院が未来を切り拓く、最も確かな武器になります。

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歯科医院とホスピタリティ【第3回】患者が「理解されている」と感じる瞬間をどう設計するか

Sat, 26 Sep 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

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「緊張」が患者の本音を閉ざす

医療面接に慣れていないスタッフが患者と接すると、スタッフ自身が緊張します。その緊張は患者にも伝わり、結果として患者を緊張させてしまいます。緊張した患者からは、本音や本当の感情が出てきません。

だからこそ、医療面接を担当するスタッフは誰でもよいわけではありません。比較的コミュニケーションスキルが高いスタッフを選び、ロールプレイングなどを通じてアイスブレイクや医療面接の練習を積んでもらうことが、質の高いカウンセリングの前提条件になります。

医療面接の基本は「傾聴」と「質問」

医療面接のスキルと聞くと難しく感じるかもしれませんが、基本はシンプルな傾聴と質問のスキルです。質問によって患者に話してもらい、その話を要約して返し、そこに共感の一言を加える。この三段階の型が土台になります。

たとえば患者が「歯が痛くて昨夜はあまり眠れなかったんです」と話したとします。そこで「歯の痛みで眠れなかったんですね。それはお辛いですね」と返す。この一言だけで、患者は「話を聴いてもらえている」という感覚を持ちます。要約は患者の言葉を正確に受け止めていることの証明になり、共感の一言はその感情に寄り添っていることを伝えます。

スキルは「一つずつ」練習する

傾聴と質問、要約、共感。これらのスキルを一度にすべて身につけようとすると、かえって現場で使えなくなります。一つずつ練習を重ね、実際のカウンセリングの場面で使えるようにしていくことが、着実な育成の方法です。ロールプレイングでは、実際に患者役とスタッフ役に分かれ、具体的な会話のやり取りを繰り返し練習します。「患者がこう言ったら、どう返すか」を型として体に染み込ませることで、緊張する場面でも自然に言葉が出るようになります。

基礎的なスキルを使える様になれば、動機づけ面接やナラティブアプローチなどのスキルを学び更に患者に寄り添える存在を目指す。顧客維持活動が重視されるリピート型経営において、患者の信頼を得ながら健康に導くためのこれらのスキルの習得は、必要不可欠になってきているのです。

教えるだけでは終わらない—「使っているか」の確認

ただ、スキルを教えただけでは、現場で実際に使わないスタッフも出てきます。育成のプロセスで重要なのは、学んだ後に、実際のカウンセリングの場でそのスキルが使われているかを確認することです。

幹部スタッフが実際のカウンセリングに同席する、あるいは録音や記録をもとに振り返りの機会を持つ。今の時代であればＡＩによる評価も良いかもしれません。こうした確認のプロセスがあって初めて、教えたスキルが現場に定着します。教えることと、定着させることは、別の取り組みとして設計する必要があります。

「患者が理解されている」という感覚は、こうして積み上げられる

患者が「自分を否定されることなく、そのまま受け入れられている」と感じる瞬間は、特別な技術ではなく、傾聴・質問・要約・共感という基本スキルの積み重ねから生まれます。だからそれらの基礎的スキルを身に着けること。そして、担当スタッフに「患者の不安に寄り添い解消してあげたい」という思いがあること。そして仕組みを構築したら、それを運用できるスタッフを、医院として意図的に育てていくことが、ホスピタリティの二層目を実現する道です。

先生の医院では、医療面接のスキルを教える機会と、実際に使われているか確認する機会の両方がありますか。次回は、この土台の上にさらに患者体験を高める「SHOW」の設計を論じます。

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歯科医院とホスピタリティ【第2回】接遇マナーだけでは、患者は離れていくとは？

Fri, 25 Sep 2026 05:00:00 +0900

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「接遇は完璧なのに、患者が定着しない」という医院

スタッフの言葉遣いも丁寧で、笑顔も自然。接遇研修も定期的に実施している。それでも患者の継続来院率が伸びない・・・こうした医院が存在します。接客接遇スキルが身についていることは、医療人として当然の土台です。しかしそれだけでは、患者は医院に定着しません。

ホスピタリティには三層の構造があります。基礎的な接客接遇スキル、医療面接における各種スキル、そしてSHOW（患者体験を演出する企画）です。この三層が揃うことで患者は居心地の良さを感じ継続来院に繋がるのです。ただ、多くの医院は一層目で止まっています。だから先ずは二層目に進めるかどうかが、患者の定着とLTVを大きく左右します。

接遇マナーだけでは届かないもの

患者の多くは、医院を訪れる際に治療に関する不安を抱えています。痛みへの恐怖、治療費への懸念、自分の口腔状態がどうなっているのか分からない不安・・・。こうしたマイナス感情を抱えたまま診療室に入ってきます。基礎的な接客接遇は、この不安を和らげる第一歩にはなります。しかしそれだけでは、患者理解と寄り添いにはなりません。患者を「安心安全環境」に導くには、接遇マナーの先にある、医療面接という専門的なスキルが必要になります。

医療面接のスキルが「行動変容」を生む

医療面接には様々なアプローチがあります。ムントテラピー、ナラティブアプローチ、動機づけ面接など。そして患者の不安に対応する系統的脱感作法、ＴＳＤ法、その他各種心理的な手法。これらの中から、患者一人ひとりに合ったアプローチを選び取ることが必要です。

これらのスキルに共通する本質は、患者が「自分を否定されることなく、そのまま受け入れられている」と感じられる関わりをつくることです。この感覚が患者の中に生まれたとき、初めて「視点変換」と「行動変容」への道が開かれます。「治療を受けなさい」と言われて動く患者は少数ですが、「自分の状態や不安感情を理解してもらえた」と感じた患者は、自ら治療に向き合い始めます。

数値に現れる、二つの医院の決定的な差

接客接遇スキルにとどまっている医院と、医療面接のスキルを身につけ患者自身が治療と管理を受け入れるようファシリテートできる医院とでは、患者が持つ健康維持への内発的動機がまったく異なります。前者では患者は「必要だと言われたからやる」状態にとどまり、後者では治療が「自分ごと」になります。

この違いは、感覚論では終わりません。治療計画完了率、SPT移行率、1年後継続来院率、紹介患者数、患者単価・・・。これらの数値に明確に現れます。長期管理型歯科医院にどれだけ近づけているかという経営の根幹の数値が、接遇の先にある医療面接スキルの有無によって左右されるのです。

接客接遇の先へ進む決断

先生の医院のスタッフは、接客接遇スキルの先にある医療面接のスキルを身につける機会を持っていますか。「感じの良い医院」で終わるのか、「患者の行動変容を支える医院」になれるのかは、この一段の違いで決まります。次回は、この医療面接スキルという土台の上に、さらに患者体験を高める「SHOW」という要素をどう設計するかを論じます。

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歯科医院とホスピタリティ【第1回】”生産性”と”ホスピタリティ”が両立できないという勘違いとは？

Thu, 24 Sep 2026 05:00:00 +0900

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公的価格の中で、歯科医院はどう生き抜くか

人件費や物価、金利が高騰し、そのコストを吸収できるほど診療報酬は上がらない。そんな経営環境の中で歯科医院が生き抜いていく方法について今回は考えてみたいと思います。

一般的な業種で売上を伸ばす方法は主に四つあります。買ってくれる人を増やす、購買品数を増やす、価格を上げる、来店頻度を増やす。この四つです。しかし歯科医院には、診療報酬という公的価格の制約があります。治療行為への評価がもともと低く設定されているため、多くの医院は時間当たり・ユニット当たりの生産性向上、すなわち治療時間の短縮に向かいやすくなります。

しかし人件費・賃料・物価・金利が上昇を続ける時代に、公的価格を自ら値上げできない保険医療機関が、生産性の向上だけで未来を切り拓くのは困難です。トライアル型経営の時代が終わり、リピート型経営の時代を迎えた今、必要不可欠なのは顧客維持活動＝購買品数・価格・来店頻度・患者紹介への働きかけです。そして、その核となるのがホスピタリティの向上なのです。

なぜ両立が「無理」だと思われてしまうのか

生産性向上とホスピタリティ強化は、一見相反する対策に見えます。効率化を進めようとしている治療枠の中に、丁寧なカウンセリングを持ち込もうとすると、ダブルバインド（二重拘束）が発生します。効率も落ちる、カウンセリングも中途半端になる。どちらの成果も出せない状態です。

この矛盾に直面した院長の多くが「ホスピタリティは諦めて効率を優先しよう」という結論に至ります。しかしこの結論は、両立できないのではなく、両立させる「設計」をしてこなかった結果です。

答えは「レーンを分ける」こと

効率化を進めるレーンと、ホスピタリティを強化するレーンを分けることが、この矛盾を解く鍵です。治療枠の効率化とは別に、カウンセリングルームとカウンセリング枠を独立して設け、そこで患者体験を演出する。こうすることで、患者体験の強化が治療枠の効率化を邪魔しなくなります。

このレーン分けを実現するには、「場所」「枠」「担当」の三つを確保できるかが問われます。専用の空間、専用の時間枠、そしてその役割を担う専任の人材。この三つが揃って初めて、両立が可能になります。また、医院ステージや規模によっては「保険治療」と「自費治療」のレーンを分けることも有効です。

なぜ多くの医院で「分業化」が進まないのか

レーンを分けるという発想自体は理解できても、実行に移せない医院が多いのが現実です。原因は、任せられる人材を採用し育成するという「分業化ステップ」を踏んでこなかったことにあります。

ホスピタリティは直接お金を生むわけではありません。だからこそ、経営が厳しくなると効率化重視に引き戻されやすい。またカウンセリングを別枠で始めても、担当者が育っていない最初の段階では「紙芝居」のような形式的な説明にとどまりがちです。時間をかけて人材を育て、患者体験が向上することによって患者単価が向上しリピート性が高まるという成果につながるまでには時間がかかります。経営に余裕がない医院、ユニット3台から拡張できない医院にとって、この分業化は簡単ではありません。

だからこそ、経営資源に余裕が生まれた段階で、意図的にレーンを分ける決断をすることが重要になります。次回は、ホスピタリティを「接遇マナー」だけで終わらせない三層構造について論じます。

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歯科医院経営と経営環境【第4回】自院の経営環境を「正確に」読むための視点

Sat, 19 Sep 2026 05:00:00 +0900

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日曜と祝日は経営ブログはお休みです。次は２４日から再開しますね。

まず見るべきは「生活インフラが整っているか」

私が医院の経営環境を分析するとき、最初に確認すべきことがあります。医院の周りに、住民が生活していくために必要なインフラがどれ位整っているかです。

地域のプライマリケアを長年支えてこられた内科医院の院長がリタイアしても、承継するドクターが見つからない・・・こうした状況が全国で起きています。今後、国の政策通りに病院の統廃合が進めば、患者が住む地域と地域の中核病院までの距離が遠くなる可能性も高まる。医療インフラの縮小は、弱者がその地域に住み続ける動機を静かに削っていきます。

「ショッピングモールはあるが、地域の店がない」という危険信号

生活インフラの充実度を見るとき、注意すべき落とし穴があります。離れた場所に大型ショッピングモールがあっても、地域の小売店や小規模スーパーマーケットが失われている地域があるということです。一見便利に見えても、日常の買い物に車での移動が必須になっている地域は、高齢者にとって生活しづらい環境です。同様に、公立の保育園や幼稚園が統合され、認定保育園までの距離が遠くなっている地域もあります。子育て世代がその地域に住み続けるかどうかにも、こうした変化が直結します。

「データ」と「自分の目で見た実感」を合わせる

人口統計や経済データ、ネット検索だけでは見えないものがあります。だから実際に地域を歩いて確認することが必要なのです。公共インフラの老朽化の程度、地域の商店街やショッピングモールの品揃えやどんな人が来店しているか。これらを自分の目で見ることで、データだけでは分からない地域の活気が見えてきます。

もう一つ重要な視点が、地方自治体の財政的な余力です。財政に余裕がない自治体は、地域活性化のための施策を打つことが難しくなります。行政の対応力そのものが、地域の未来を左右する要素になります。

シリーズを振り返る—経営対策の前に、経営環境を読む

このシリーズでは、歯科医院経営を規定する経営環境について、四つの角度から論じてきました。

第1回では、同じ経営対策でも地域によって効果が変わる理由と、就職先と収入という生命線を論じました。第2回では、インフラを維持できる人口規模と、地域が豊かさを失っていく臨界点のメカニズムを説明しました。第3回では、規模拡大の可否を左右する人材採用の可能性という見落とされがちな要素を取り上げました。

そして第4回の今回、生活インフラの充実度をデータと現地確認の両方で読み解くことの重要性を論じました。経営対策を検討する前に、まず自院が置かれている経営環境を正確に読む。この作業が、これから先生の医院がどの方向に進むべきかの判断基準になります。

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歯科医院経営と経営環境【第3回】最も見落とされがちな経営環境要素・人材採用の可能性

Fri, 18 Sep 2026 03:00:00 +0900

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地域を評価するとき、多くの院長が見落とすもの

経営環境を評価するとき、多くの院長は人口動態や地域経済、競合の状況に目を向けます。しかし規模を拡大しようとする医院にとって、それ以上に決定的な要素があります。人材を採用できる地域かどうかです。この視点が抜け落ちたまま拡大投資を進めると、ユニットを増設しても担う人材が確保できず、投資が回収できない状態に陥ります。経営環境の分析には、必ず人材採用の可能性という軸を組み込む必要があります。また、歯科医院の場合にはスタッフや女性歯科医師のライフイベント対応期が必ず訪れますので、それを計算に入れた人材が確保できるのかも重要な視点となるのです。

歯科医師の採用可能性を決めるもの

歯科医師の採用しやすさを左右する最大の要因は、地域に歯科大学や、大学病院の歯科口腔外科が存在するかどうかです。歯科大学があれば、そこで学ぶ学生や研修医が地域に一定数存在し、研修後もその地域に残る可能性が生まれます。歯科口腔外科を持つ大学病院があれば、専門性を高めたい若手歯科医師にとってその地域で学び続ける動機になります。

こうした教育・研修機関が近くにない地域では、歯科医師を採用しようとしても、そもそも候補者が地域に存在しません。採用しようとすると都市部から呼び寄せる形になり、採用のハードルは一気に上がります。もちろん、地元に戻って貢献したいという層も一定数はいますので、どういう採用戦略が描けるのかが問われるのです。

歯科衛生士の採用可能性を決めるもの

歯科衛生士の採用可能性は、地域にある歯科衛生士学校の数と、その学生数・卒業生数がベースになります。学校が複数あり、卒業生が多い地域では、採用の母数そのものが確保されています。学校が少ない、あるいは存在しない地域では、採用のハードルは構造的に高くなります。

加えて、若者がその地域に暮らしたいと思えるかどうかも影響します。地域の商業施設の充実度、都市部への通勤の利便性。これらが整っている地域ほど、若い世代が住み続け、働き続けようとする動機が生まれます。地方都市では国家資格を取得して大都市部に出る人が一定数いますので、新卒と既卒の歯科衛生士の地域における母数がどれ位あるのかも採用の可能性を左右するのです。

例外としての東京—家賃が採用を左右する

一般的には、都市部の中心から離れ、学校や研修先が少ない地域ほど採用は不利になります。しかし東京だけは例外的な構造を持っています。家賃の高さゆえに、若者が借りられる住居は都心部ほど少なくなり、郊外に住まざるを得ない状況が生まれています。この場合、必ずしも「都心に近いほど採用が有利」とは限りません。地域ごとの特殊な事情を踏まえた分析が必要です。

採用可能性を数値で確認する

自院が開業している地域の採用可能性を評価するには、次の点を確認してください。歯科大学・歯科口腔外科の有無、歯科衛生士学校の数と卒業生数、若者が暮らす地域からの通勤時間、地域の商業施設や生活利便性。これらを踏まえた上で、拡大投資の可否を判断することが、投資の失敗を防ぐ重要なステップになります。

先生の医院が開業している地域は、人材採用の観点でどのような状況にありますか。次回は、これまでの視点を踏まえて自院の経営環境を正確に読むための総合的な視点を論じます。

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