◆歯科医院経営ブログ

中規模歯科医院の事業展開の正解を見つける【第1回】院長は中規模歯科医院の経営リスクを把握できているか？

Mon, 24 Aug 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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売上規模によって、問うべき経営の軸が変わる

歯科医院の規模を表す業界共通の尺度は見当たりませんが、私は勝手に以下の様に分けています。

◆１つの医院での規模

①小規模歯科医院（売上１億５千万円未満で歯科医師は院長のみ）

②中規模歯科医院（売上1.5～５億円未満で勤務歯科医師が複数在籍）

③大規模歯科医院（売上5～１０億円程度で地域で優位性を持つ治療コンテンツが複数ある）

そして、分院展開をする医院の中でも売上３０億円を超える医院を④超大型歯科医院と私は分けているのです。もちろん、規模感は開業されている地域によって変わります。地域で一番大きな医院の売上が３億円なら地域の方々にとってその医院が大きな医院でしょうし、売上１０億円の医院があるなら売上３億円の医院は中規模になるのです。

中規模歯科医院のステージでの選択肢とは

今回のシリーズは②の中規模歯科医院が今後どういう戦略で事業展開をするべきなのかについて考えてみたいと思います。

中規模歯科医院でも売上規模が小さいうちは地域におけるブランド力も採用力もまだ弱いと言えます。地域に強い競合が複数ある場合にはマーケティング的には弱い立場になる。だから院長が取るべき対応は①更なる規模の拡大②特定分野のブランド力の強化（収益性アップ＋自費売上強化）のどちらかなのです。ただ、開業されている地域によっては①の更なる拡大が現実的ではない場合もある。だから、開業地域と院長の年齢によっては③収益性を高めながら段階的に縮小強化していく、も選択肢にはいるのです。

中規模歯科医院はコスト先行で経営効率が悪くなりやすい

中規模歯科医院の院長にお考え頂きたいのは「組織メンバー数が増え、設備が増え固定費が小規模歯科医院時代とは比べ物にならない位にかかる」ということ。そして、組織メンバーは増えているのにマンパワーが不足しており、採用力も高くないのです。先生はこれからの採用難と高コスト時代をその収益構造のまま乗り切る自信がおありでしょうか。また、マンパワーが不足しているのに大きな歯科医院に負けないようにアライナー矯正を始めたりして経営資源を更に分散させていないでしょうか？色々な治療コンテンツを取り扱っているが事業を支える強い柱が確立できていない。どれもが中途半端になりやすいのが中規模歯科医院なのです。

これから人材難は悪化していくが・・・

勤務歯科医師や歯科衛生士だけでなく診療スタッフの応募もあまりない。そう感じられている院長は多いでしょう。しかし、開業されている地域と医院のブランド力によって採用状況は大きく変わるのです。「大きな歯科医院ほど人材を採用しやすい」。それは事実だと思います。親なら子どもには働きやすく安定した職場で勤務して欲しいと思うからです。だからといって採用を諦めるのなら医院の未来は切り拓けない。特に中規模歯科医院では人の採用が経営における生命線でもありますので、諦めるという選択肢はないのです。

一つだけ大型歯科医院と中型歯科医院の採用戦略の違いについて言えば、中型歯科医院の院長は採用にかける手間もコストもまだまだ少ないということ。そして、いま働いてくれているスタッフの労働環境の整備にかける手間もコストも足りていないと思うのです。

中規模歯科医院の院長はどちらに向かうのか

歯科医院の経営環境が厳しくなるなか、中規模歯科医院の院長はどういう方法で攻めるのか？そこが不明確なまま一年が過ぎてしまう院長が多いと感じます。

・診療報酬は既存分野では上がらない

・採用環境は更に悪化していく

・賃上げが必須の時代

・経営コストは更に増えて、金利負担も増していく

ここまでは経営環境の変化の予測の中でも高確率なものです。

これだけでも、攻めないという選択肢はありえないと私は思うのです。

さて、先生の医院は今、どのステージにあり、そのステージでおこなうべき経営対策ができていますか。次回は、中規模歯科医院で収益が頭打ちになったときに院長が陥りやすい「間違った対策」を論じます。

先生の医院のこれからを、心から応援しています。

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売上1億円の歯科医院からの飛躍【第4回】勤務ドクターを迎える前に／「育てる覚悟」が組織の土台をつくる

Sat, 22 Aug 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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「理想の勤務ドクター」は来ない、という現実

ユニットを増設し医院規模の拡大に踏み出すと、院長の治療の予約も空きがなくて入らなくなっていきます。だからどこかのタイミングで勤務ドクターの採用が必要。しかし、募集広告だけでは勤務ドクターの採用確率は低いので、院長は医院規模拡大を始める段階で勤務ドクターの採用戦略、中でも募集広告以外の戦術を明確にしておく必要があるのです。採用戦略が功を奏して勤務ドクターが複数人応募してきたとします。しかし、そこからまた院長の苦難の道が続くのです。

院長が勤務ドクターの採用を検討する時に思い描く人物像があります。治療技術が高く、コミュニケーション能力があり、予約診療をテンポよくこなせる人材。出来れば、ちょっとした外科も任せられる・・・。しかし現実には、中規模を目指す歯科医院にそうした人材が応募してくることはありません。

やる気があり即戦力として活躍できる勤務ドクターは、歩合制の報酬体系と充実した育成環境を持つ大型歯科医院に集まります（開業を目指す為）。経験の浅いドクターも同様です。小規模から中規模を目指す医院には、自分の治療技術に自信が持てず、大型医院の競争環境を避けたドクター、中堅だけど癖の強いドクターが応募してくる可能性が高いのです。

これは採用戦略の失敗ではありません。マーケットの構造から導きだされる現実です。この現実を受け入れた上で、どう動くかが院長に問われます。

院長に求められる「二人三脚の覚悟」

現実の勤務ドクター採用で必要になるのは、技術に自信のないドクターを優しく根気強く育てていく覚悟です。最初から一列を任せることを期待せず、院長が計画的に技術研修を行いながら少しずつ任せられる治療の範囲を広げていく。成長を信じて院長が根気よく関わることで、勤務ドクターも少しづつ治療技術を身に着けてくれるのです。

勤務ドクターが担当できる治療の幅が広がるにつれ、スタッフからの信頼も積み重なっていきます。「先生にお願いしたい」とスタッフが思えるようになったとき、勤務ドクターは医院の戦力として機能し始めます。このプロセスには時間がかかります。しかしその時間を省略しようとすると、勤務ドクターは育たず、スタッフとの関係も築けないまま退職につながります。

勤務ドクターの「置いていかれる感」に向き合う

勤務ドクターが抱える特有のプレッシャーがあります。同期が次々と開業していく中で、自分だけが勤務医のまま取り残されているという感覚です。SNSやリアルな情報として「同期の開業」の話が常に飛び込んでくる環境の中で、勤務ドクターは焦りや迷いを感じやすくなります。

この感覚を院長が軽視すると、勤務ドクターはモチベーションを失い、やがて医院を去ります。勤務ドクターとして働き続けることへのやりがいを提供することも、院長の重要な役割です。成長できている実感、患者から信頼される体験、医院の中で自分の役割が認められている感覚。これらを意識的につくることが、勤務ドクターの定着につながります。

「売上を上げる道具」として扱ってはいけない

勤務ドクターを採用する目的が「売上の拡大」であることは事実です。しかしその目的をそのまま勤務ドクターへの向き合い方にしてはなりません。

数値目標だけを押しつけ、育成への投資を怠り、やりがいへの配慮がない環境では、勤務ドクターは「使われている」と感じます。その感覚が積み重なると、医院への帰属意識は生まれません。退職のリスクは高まり、採用コストが繰り返し発生します。

勤務ドクターを迎えることは、売上を増やす手段である前に、院長が一人の医療者を育て、共に医院をつくるパートナーとして迎えることです。その覚悟が整っているかどうかが、勤務ドクター採用の成否を決めます。

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売上1億円の歯科医院からの飛躍【第3回】歯科衛生士を「戦力」にする／採用と育成を同時に設計する

Fri, 21 Aug 2026 05:00:00 +0900

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歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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院長の自費が柱の医院が抱える、構造的なリスク

売上1億円の医院の中には、ユニット３台でも歯科衛生士が専用枠（月に200人程度）をもち売上をあげている場合と、院長個人の保険と自費の売上が収益の大部分を占めているケースがあります。この場合、前者は拡張の準備がある程度できていますが後者は準備が出来ていない。

なぜなら、歯科衛生士が医院の収益基盤として機能していないからです。歯科衛生士が専用ユニットで患者を継続管理する体制が整っていない医院では、ユニットを増設しても新しい枠を回す人材が育っていません（院長は手一杯）。枠だけ増えて、担う存在がいないという状態になります。

拡張前に確認すべき「五つの問い」

ユニット増設を検討する前に、現在の歯科衛生士の育成環境を確認してください。

（１）育成カリキュラムとマニュアルが整備されているか。新人歯科衛生士が入職したとき、誰が何をどう教えるかが決まっていますか。これらが整備されていない医院では、採用しても育てられません。

実はこの時に院長は今いる歯科衛生士に入職する歯科衛生士の指導を丸投げしがちなのです。しかし、ここで育成制度の基礎を作り始めなければ院長は先々で後悔することになります。

（２）今いる歯科衛生士がやりがいを持って働いているか。やりがいを感じている歯科衛生士がいる医院は、口コミで応募が来ます。逆に退職が多い医院は、歯科衛生士のネットワークで「あの医院は・・・」という評判が広がり、応募が減っていきます。

（３）労働環境が整備されているか。休暇の取りやすさ、産休・育休への対応、勤務時間の柔軟性・・・。長く働き続けてもらうための環境が整っていない医院では、採用しても定着しません。もちろん、ユニット３台から増設を始めた段階でライフイベントへの柔軟な対応への難易度が高いのは分かります。しかし、諦めずに環境を整備し続けることが大切なのです。

（４）歯科衛生士が「医院の大切なパートナー」として位置づけられているか。院長の自費が収益の柱である医院では、歯科衛生士の役割が補助的になりやすい。歯科衛生士が治療品質を高める主体として関わる設計になっているかどうかが、採用力と定着率の土台になります。歯科衛生士はドクターの補助的存在では決してないのです。

（５）歯科衛生士枠の施術や管理の品質と生産性が両立できているか。「うちの歯科衛生士は担当制で・・・」という院長の言葉を私は信用しません。「担当制＝質が高い」は過去の経験から幻想だと分かっているからです。歯科衛生士枠が担当制なのに患者がどんどん離脱している医院は多い。だからこそ数値で歯科衛生士の施術と指導管理の品質を判定する仕組みが必要なのです。

拡張しながら育成環境を整える覚悟

まず、上記の五つを段階的に構築することが必要だと院長が理解できているかが問われます。そして、組織の成長ステージに合わせて（1）～（５）の仕組みを作り上げるのです。その為の準備をしないでユニットを増設し始めることは、複数の穴の空いたバケツを大きくするようなものです。枠は増えても、回す人材が育たず人材確保もできない。

しかし現実には、完全に整ってから拡張するという順序は難しい。拡張しながら同時に育成環境を構築していく。この二つを並行して進める覚悟が、次のステージを目指す院長に求められます。どちらかが先ではなく、両方を同時に動かすことが必要です。

ユニットの増設は単なる売上アップの手段ではありません。医院を信頼して来院していただける患者を任せられる歯科衛生士（存在）を育て上げること。だからこそ、院長に覚悟が求められるのです。

院長が今週確認すべき一手

現在の歯科衛生士の離職率と平均在籍年数を確認してください。この数値が、育成環境と定着環境の現状を正直に示しています。離職率が高いまま採用を続けることは、採用コストを垂れ流すだけです。拡張の前に、まずこの数値を改善する一手を打つことが、次のステージへの確実な準備になります。

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売上1億円の歯科医院からの飛躍【第2回】ユニット増設の前に決めること／投資判断の本当の基準

Thu, 20 Aug 2026 05:00:00 +0900

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「増設して予約が埋まるだろうか」という不安の正体

ユニット増設や移転拡大を検討しながら踏み切れない院長に共通する不安があります。「増やした枠を本当に埋められるか」「借入金を返済できるか」「うまくいかなかったらどうするか」。これらはすべて現状維持バイアスから来る不安です。

この不安が生まれる本当の理由は、「目標を達成できる根拠」が積み上がっていないからです。戦略も戦術も経営計画もないまま「なんとなく増設したい」という状態では、不安が勝つのは当然です。投資というリスクを超えるには、決断するための明確な根拠が必要です。例えば、大きな医院の院長はユニットを１台拡張し、どんな対策をすれば売上がいくら増えるのかをご存じです。私と院長との共通言語は「枠を作れば勝手に埋まっていく」であり、ユニット増設はリスクではなく「確度が高い計画」なのです。

投資判断の前に「目的」を問う

ユニット増設を判断する前に、院長がご自分に問うべきことが一つあります。「なぜ大きくしたいのか」という目的です。

「地域で一番信頼される歯科医院をつくりたい」「ＤＨ枠で患者の長期管理をする為に予約枠を増やす必要がある」「スタッフが長く働き続けられる組織をつくりたい」。目的が明確であれば、ユニット増設はその目的を達成するための手段として位置づけられます。目的が曖昧なまま拡張しても、判断の軸がないため経営が迷走しやすくなります。

一方、院長が現状に本当に満足されているなら、拡張を無理に進める必要はありません。５５歳以上で大きな借入金もなく、リタイア後の資金も準備できている院長が、経営環境の悪化に合わせて縮小しながら最適化していくという選択も、立派な経営判断です。拡張が正解ではなく、目的に合った選択が正解です。

ただし、医院の承継や売却をお考えなら話は別です。私はクライアント医院の院長に「リタイア時に医院価値を最大化させましょう」とお話しするのですが、医院価値を高め続けることで「引き継ぎたい」という人が現れるからです。

根拠を積み上げてから決断する

投資判断に必要な根拠は、感覚ではなく数値から積み上げます。現在の歯科衛生士の担当患者数は上限に近いか。新たなユニットを担当できる歯科衛生士を採用できる見込みはあるか。増設後の損益分岐点はどこにあり、何人の患者が来れば達成できるか。これらを数値で確認してから初めて、投資判断の土台ができます。

最近では、経営体質（収益構造）の改善の為に攻めることが必要だとも感じます。昭和型のトライアルモデルから脱しリピート型収益に移行することで経営の安定性は格段に向上する。私の愛読書である林總先生の「コハダは大トロより、なぜ儲かるのか？」（ダイヤモンド社）を読めば分かりますが、大トロが儲かるという錯覚から院長は目覚める必要があるのです。

「周りの院長が増設した、分院を出したから自分も・・・」から「この数値的根拠があるから増設する」へ。この転換が、投資を成功に近づけます。次回は、その増設を支える人材確保の設計を論じます。

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売上1億円の歯科医院からの飛躍【第1回】なぜ「売上1億円の壁」で止まる歯科医院が多いのか

Wed, 19 Aug 2026 05:00:00 +0900

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今日から経営ブログ再開です。

人件費や物価の上昇が続き、診療報酬が思うように上がらない中、歯科医院経営のどの収益モデルに今後どんな影響が出るだろうかと最近、私は分析しています。

そして、分析して少し心配になったのが売上５,０００万円までの層、そしてユニット３～４台で売上１億円、強い競合がいる都市部で中規模クラスである歯科医院だったのです。

今回は、この中から売上１億円の歯科医院の経営リスクについて書いてみたいと思います。

「このままでいいか」売上1億円が生む、心地よい罠

ユニット3台の歯科医院が売上1億円に到達するためには、院長が一定額以上の自費売上を確保する必要があります。そして、１億円を達成した院長の個人収入は、個人開業の歯科医院の平均からすれば高い水準にある。忙しいが院長の収入は十分（？）。患者も来ているし経営も一見順調に見える。

この状態で「もっと上を目指すべきか」と自問したとき、多くの院長の中で「いや、このままでいいか」という感覚が生まれます。これは怠慢ではありません。人間が本来持つ現状維持バイアスが、心地よい現状の中で強く働くからです。売上1億円は、努力の結果であると同時に、次の一手を踏み出すことを難しくする「心地よい罠」でもあります。

「1億円は通過点」と考えているか、「1億円が上限」と感じているか

売上1億円前後の院長は、大きく二つのタイプに分かれます。

一つは「1億円は通過点」と捉え、次の拡張投資に向けて着々と準備を進めているタイプです。ユニット増設か移転拡大かを具体的に検討し、そのための資金を意識的に積み上げています。攻めの姿勢で動く院長は、投資の規模も大きく、その分リターンも大きい。このタイプの院長は次の経営ステージで失敗もするでしょうが、経営環境の変化に対応していける可能性が高い。

もう一つはチャレンジを止めてしまい、小幅な経営対策を分散して打ち続けるタイプです。ユニット３台の医院が売上１億円を超えて更に上を目指すにはユニット増設や移転も視野に入れなければならない。だから、そんな経営リスクを背負うようりも現在の売上規模を維持した方が良いと躊躇し守りの姿勢に入りやすいのです。

実は、私は後者のタイプの院長が心配なのです。

モヤモヤしている3割が、次のステージに進める層

売上1億円前後の院長の内訳を現場の感覚で言えば、約6割が「収入はそこそこあるから大丈夫」と現状維持を選び、約1割がすでに拡張や移転に動いています。そして残りの約3割が「歯科医院経営を取り巻く環境が厳しくなる中で、このままでいいのか」とモヤモヤしながら踏み出せていない院長です。

この3割こそが、次の経営ステージに進める可能性を持っている層です。問題は決断できていないことではありません。「何を判断材料にして、どう決断すれば投資が成功するのか」が見えていないことです。拡張投資は大きな経営判断です。その判断を支える情報と視点が整い、戦略が確信に変われば、モヤモヤは動き出す力に変わります。

ただし、経営環境と経営資源の分析は十分におこない経営判断を行ってください。院長のリタイア年齢と経営資源、地域の経営環境によっては「ジリ貧を出来るだけ抑えながらも生き延びる戦略」が現実的である場合もあるからです。

攻めるべき院長もいれば戦略的に後退するべき院長もいる。その判断は私が経営環境や経営資源を分析すれば出来ますが、このブログでは安易に「〇〇するべきです」とは書けないのです。

1億円の壁を突破するために、最初に問うべきこと

先生が、次のステージを目指すかどうかを判断する前に、一つ問いかけさせてください。先生の医院の現在の収益構造は、人件費・物価が上昇し続けるこれからの環境に耐えられる設計になっていますか。

売上1億円でも、コスト構造によっては手元に残る利益は想像より少ないことがあります。賃上げを続け、採用競争に勝ち続けるためには、現状の収益構造を客観的に把握することが先です。「このままでいいか」という問いへの答えは、数値を見てから出すべきものです。次回以降、その具体的な判断軸を論じていきます。

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令和８年改定の新たな施設基準を取得・活用できない歯科医院の末路とは？

Sat, 08 Aug 2026 05:00:00 +0900

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８月１０日（月）から１８日（火）まで経営ブログはお休みさせて頂きます。１９日（水）から再開しますのでよろしくお願いします。

施設基準は国が進める医療制度改革の道標

先日私は、配信セミナーで令和８年歯科診療報酬改定で「施設基準」がどう変わったのか？どう対応すべきか？について解説しました。

そのセミナーの準備をしていく中で改めて「施設基準」について深く調べたのですが、そこで確信したことがあった。

それは「国は医療制度改革についてこれる歯科医院だけを優遇しはじめている」ということ。

そして、その医療制度改革について歯科医院が対応できているかを国が判断する基準の一つが「施設基準の取得と活用（算定）」なのです。

令和８年の歯科診療報酬における医療政策の転換点

例えば今回、「在推進加算」が廃止され、「歯援診加算」に代わりましたが、歯援診１と２では加算点数に差が生まれました。すなわち、施設基準でもより国の政策の意図に沿って取り組む歯科医院が優遇されたのです。

そして、「歯援診１」の施設基準取得の難易度が上がった。国はいままで何とか訪問歯科に取り組んでもらいたいと「アメ」を使ってきましたが、ここで、より高いハードルを越えていける歯科医院に焦点を絞ったのです。その背景には２０２７年度から始まる新地域医療構想があります。現在の病院が新たな機能で分類されるようになり、入院している患者を早期に在宅に戻す取り組みが加速するのです。

訪問診療では歯援診１の取得が必要に

だからこそ、「歯援診１」のレベルで訪問と連携に取り組む歯科医院を増やしていくことが必要。「歯訪診」や「歯援診２」の医院も政策推進の為には必要ですが、地域包括ケアシステムにおいては補助的な役割に過ぎない。地域包括ケアシステムの核になるのは、やはり地域の多職種との連携もできる「在宅療養支援歯科病院」と「歯援診１」の医院なのです。

ちなみに「歯訪診」の基準で「訪問４・５」を算定していた歯科医院には「歯訪問」以上の施設基準の取得への強い誘導（取得しないと大幅減算となる為）がありましたが、今後「数を稼ぐ」的な訪問スタイルには更に厳しい対応が取られることが予想されます。

院内の治療でも管理と連携が求められていく

院内の治療でも「重症化予防連携強化加算」は糖尿病治療の主治医との双方向コミュニケーションが算定要件になっている。つまり、歯科医科連携や地域の多職種との連携が本格的に求められる時代になりつつあるのです。これらの政策の方向性は「地域包括ケアシステム」をちゃんと理解していれば予想がつく。だからこそ、先生には診療報酬改定や施設基準の新設・変更の意図をくみ取り経営対策をおこなって頂きたいのです。

施設基準の取得は難解で面倒ですが・・・

先生も、新たな施設基準を取得されようとした時、その難解な文章に頭を悩まされたことがあると思います。そうです、施設基準を説明する文章も届け出用紙もとても分かりにくい。また、算定要件を満たすには院内の治療と検査などの流れを見直す必要がある為、一定数の院長は施設基準の取得を諦めてしまうのです。

歯科の院長は必要な施設基準を取得できていない

実際に、都道府県ごとの施設基準の取得状況を見ても、取得が簡単なものは取得率が９０％近いが、手間がかかるものは５％以下の取得水準に留まっている。各医院の施設基準の取得状況を眺めていても、本当に必要な施設基準を取得できていない。この傾向は「か強診」の時もそうでしたし「口管強基準」に代わっても変わりません。私が住む大阪府の「口管強基準」の取得率はわずか３３％。訪問要件が実質なくなったのにこの取得率では先が思いやられます。

保険診療をする院長に求められる覚悟とは

地域によっては、人件費や物価の高騰に対応する為に「自費売上アップ」に重点を置かれる院長が増えていると聞きます。確かに自費売上は歯科医院経営にとって重要なのですが、すでにレッドオーシャンである「自費」のマーケットにおいて勝ち抜ける院長がどれ位いるのでしょうか？経営判断は自己責任なのでこれ以上は書きませんが、やはり保険診療においては国が進める医療政策の方向性に最適化しながら算定できる点数を増やしていくことが原則だと思うのです。

施設基準の取得は戦略によって変わる

実は自費強化型の大きな歯科医院が取得している施設基準は決して多くありません。施設基準は必要最低限であっても自費の収益が上がる仕組みがあるので経営的には問題がない。一方、自費治療で勝抜けない院長が保険診療において国の医療政策に対応していかないとしたら、医院の収益性は上がらずに収支差額を減らしていくことにしか繋がらないのです。

「施設基準の取得」と「算定できる医院への変革」は保険医療機関の未来を決める重要な経営戦略だと私は考えています。施設基準を取得するだけではダメで、算定の仕組みを院内に落とし込む（成果を数値で確認）まで徹底していくことが必要。そして診療報酬改定ごとにそのステップを実行していく必要があるのです。

さて、先生は経営者として院長としてどの道を選んで経営環境が厳しくなっていく時代を乗り越えられますか？

この先、お盆休みもありますのでジックリとお考え頂ければと思います。では１９日に経営ブログでお会いしましょう。

先生の医院のこれからを心より応援しています。

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令和時代の歯科医院経営において院長が打つべき次の一手とは？

Fri, 07 Aug 2026 05:00:00 +0900

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「分かった。しかし動けない」、その正体

このシリーズでは、採用・物価高騰・賃上げ・自費診療・中断対策と、歯科医院経営の現実的な課題を取り上げてきました。読んで「なるほど」と感じられた院長もおられると思います。しかし「分かった、でも具体的にどう動けばいいのか」という状態で止まっている院長も少なくないはずです。

その「動けない」状態には理由があります。多くの医院では経営資源が不足しています。解決方法が分かっても、人も時間も資金も足りない。だからすぐには動けない。しかしそれは「やらなくていい」理由にはなりません。経営資源が限られているからこそ、優先順位をつけて一つずつ進める姿勢が問われます。成果を出せる院長は「経営資源を揃えてから動く」のではなく「動きながら経営資源を揃えていく」、先ずは「動いてみる」ことが大切なのです。

まず「現状を数値で見る」ことから始める

次の一手を考え、動きながらも、院長にはやるべきことがあります。自院の経営の現状を数値で把握することです。売上の内訳、一人当たり実日数、キャンセル率、中断患者数、歯科衛生士一人あたりの担当患者数、治療計画完了率、継続来院率、そして各種生産性等々・・・。これらを時系列に数値で確認することで、自院のどこに問題があるかが初めて見えてきます（分析力は必要です）。

問題が見えていない状態でいくら対策を考えても、的外れになります。まず数値測定という「検査」をして、問題の所在を特定する。それが、次の一手を正しく打つための前提です。

「中間目標」を一つ決めてスタッフと共有する

現状が見えたら、次にすることは「理想の状態」と「今の状態」の差を確認し、その差を埋めるための中間目標を一つ決めることです。

すべての問題を一度に解決しようとしないことが大切です。経営資源が限られている中では、一点集中で動くことが最も効果的です。「まず3ヶ月でここだけ変える」という中間目標を決め、それをスタッフと共有することが、組織を動かすスタートになります。

院長一人が問題を抱え込んでも前には進みません。数値で現状を共有し、中間目標を言葉にして改善の目的も含めてスタッフに伝える。「私たちの医院は今ここにいて、まずここを目指す」という地図をチーム全員が持ったとき、初めて組織が同じ方向に動き始めます。

段階的に進める覚悟を持つ

人件費・物価の上昇、採用難、収益構造の変化・・・。これらの課題に耐えうる医院をつくるには、時間がかかります。一つの中間目標を達成したら次の目標を設定し、また一歩進む。この繰り返しが、医院を少しずつ強くしていきます。

スタッフとの目線が合っていないのに焦って一気に変えようとすることが、最もリスクの高い選択です。スタッフの反発を招きますし、経営資源が足りない中で多くの課題は扱えないし成果を出せないからです。段階的に優先順位をつけ、スタッフを巻き込んで組織を進化させていく姿勢こそが、長期的に経営を安定させる唯一の道です。

次の一手は「現状を知ること」、今日から始められます

次の一手を考える院長に、一つだけお伝えします。まず今日、自院にとって大切だと思う数値を一つ確認してください。キャンセル率でも、中断患者数でも、歯科衛生士の担当患者数でも構いません。その一つの数値が、動き出すための起点になります。そして、次に「到達地点（目標数値）」「到達期限」「到達方法（目標達成スキル）」「コスト」「成果の確認サイクルと確認方法」「責任者」など必要な要素を決め、ＰＤＣＡを着実に回すのです。最初はＰＤＣＡを上手く回せないかもしれません。しかし、諦めずに続けることで習慣化できるのです。習慣化できれば「ＯＯＤＡループ」などにもチャレンジしてみてください。とにかく、定量的に目標を設定し目標達成スキルを高めなければ、いつまでも経営改善を実現することは出来ないのです。

ちなみに、お勧めの取り組みは「治療・歯科衛生士枠の中断対策」です。長期管理時代には必須の経営対策ですので、先ずは現状を明らかにするところから始めてみてくださいね。

現状を知り、目標を設定し、理想との差を一つずつ埋めていく。シンプルですが、それしかありません。

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歯科医院経営で「新患確保」と「中断対策」ではどちらが大事なの？

Thu, 06 Aug 2026 05:00:00 +0900

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院長は「加算」を見るが「減算」を見ない

患者数、新患数、自費売上、ユニット稼働率・・・。多くの院長が日常的に確認する数値は「増えるもの」に集中しています。一方、治療中断、歯科衛生士枠の中断、アポ未確定率・・・。こうした「減るもの（マイナス要素）」をきちんと数値で把握している院長は少数なのです。

これは長年続いたトライアル経営（新患重視）が残した副作用です。新患を集めて補綴物のセットをする、自費につなげるという加算面だけを見る習慣が染み付いている。う蝕患者が溢れていた時代の保険診療では回転率が重要でしたので、経営面だけで見れば患者の離脱は重視する必要がなかったのです。その時の習慣が今も残っている院長が多い。キャンセル率をチェックしている医院はあっても、「治療中断、管理中断になった患者が月に何人いるか」を把握して対策している医院は少ないのです。

だからバケツに水を注ぎ続けても、穴が空いていてバケツが満たされない。その穴の存在にさえ気づいていない院長が、今も多くいます。

「中断カルテ」を積み上げてみる

中断対策の第一歩として、現場で私がお勧めしていることがあります。治療中断になったカルテを別に積み上げ、スタッフと一緒に眺めることです。

数字で見るより、物理的に積み上げられたカルテの束を目で見ることで、「こんなに離脱している患者がいたのか」という現実が腑に落ちやすくなります。「あの患者は変わった人だったから」という言い訳が出てくることが多いと思いますが、それでも構いません。まずバケツの穴が複数空いていることを、院長とスタッフが目で確認することが出発点です。

新患1人より、中断防止1人のほうがコストが低い

新患を1人獲得するためには広告費・時間・スタッフの対応コストがかかります。一方、すでに来院している患者が中断せず継続してくれることには、追加コストがほとんどかかりません。経営的に見れば、中断を1人防ぐことは新患を1人獲得することより低コストで高い収益効果をもたらします。

さらに時代の変化も後押しします。国が継続管理と連携を重視する診療報酬体系に移行している今、リピート型経営はインセンティブの面でも有利になっています。LTV（患者生涯価値）を高める経営は、医療的にも経営的にも正しい方向なのです。

どちらが大事か？答えは「順番」にある

新患確保と中断対策、どちらが大事かという問いへの答えは「順番」にあります。バケツの穴が大きいまま新患を増やしても、離脱し続ける構造は変わりません。まず中断を減らしてバケツの穴を塞ぐ。その上で新患確保に投資する。この順番が、経営数値を本当の意味で改善させます。

長年のトライアル経営の習慣から抜け出すのは簡単ではありません。しかし中断カルテの束を目の前に積み上げたとき、院長は何かを感じるはずです。その感覚が、経営の軸を変える第一歩になります。

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自費治療が増える歯科医院と増えない歯科医院の決定的な違いとは？

Wed, 05 Aug 2026 05:00:00 +0900

おはようございます。

歯科医院経営コーチの森脇康博です。

私は大阪の開業医団体で３０年勤務し、院長の近くで経営と医院づくりを応援したいと独立して１３年が経ちます。

このブログでは歯科医院経営とマネジメントに役立つ情報を発信します。

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「自費を増やそう」と言うほど、スタッフが動かない理由

ここ数年、経営コストが上昇を続けていることから、自費治療の比率を上げたいと考えられる院長が増えています。しかし「自費を増やそう」という目標をスタッフに伝えるほど、現場が動きにくくなるという傾向があります。

なぜか。売上アップを目的に自費を勧める医院では、スタッフが患者への提案を「売り込み」として感じやすくなるからです。「患者に必要のないものを勧めている」という感覚がスタッフの中に生まれると、提案への躊躇いが生まれ、モチベーションも続きません。自費治療が増えない医院の多くで、この構造が働いているのです。

自費が増える医院は「目的」が違う

一方、自費治療が継続的に増えている医院には共通点があります。院長が真摯に治療技術を磨き、自費治療によって患者の口腔内の問題が改善していく姿をスタッフが日常的に見ていることです。

スタッフが歯科医療従事者として成長し、知識が増えてくると、「保険治療でカバーできる治療品質には限界がある」「自費治療が患者の未来の健康を守る有効な選択肢の一つになる」という側面が見えてきます。「院長は、無差別的ではなく必要な患者に自費治療を提案している」。その確信がスタッフの中に生まれたとき、自費治療の提案への抵抗感が自然に薄れていきます。提案の目的が「売上」から「患者の健康」に変わったとき、スタッフの言葉と態度が変わります。

以前、こんな場面を見ました。院長が患者に治療提案をした時に「年金暮らしなので保険で良いです」と患者は答えました。その時、院長は患者の判断を尊重しながらも「〇の歯は保険でも良いと思いますが、△の歯はお金をかける価値があると思います。その理由は・・・・」と患者にも理解しやすい言葉を選びながら丁寧に説明したのです。すると、患者は「そこまで言って頂けるなら△の歯は自費でお願いします」と答えました。「院長は１００％患者の健康を願っている」とその時、私は感じました。スタッフもその院長の姿を見ているのです。

「自費を売るためのスライド」と「患者が治療法を自分で選ぶためのスライド」

治療コーディネーターが患者に自費治療を提案する場面でも、同じ違いが現れます。

売上を目的とする医院では「自費を売るためのスライド」が作られやすくなります。一方、患者の健康を目的とする医院では「患者への丁寧な治療説明と患者が自己決定する為のサポート」を目的としたスライドが作られます。

この違いは患者にも伝わります。「私のために丁寧に説明してくれている」と患者が感じたとき、自費治療の選択肢は押しつけではなく、自分のための情報として受け取られます。院長と治療コーディネーターに「この提案は患者の健康のため」という確信があるかどうかが、患者の受け取り方を決めます。

院長がスタッフに伝えてきた「言葉」が問われる

自費治療が増えるかどうかの根本は、院長がスタッフに自費治療についてどう説明してきたかにあります。

「自費を増やして売上を上げよう」という言葉を使い続けてきた医院と、「保険治療より自費治療の方が口腔内の問題を解決できる可能性が高い患者には自費治療を提案しよう」という話を積み重ねてきた医院では、スタッフの行動がまったく変わります。自費治療が増えない医院の院長は、まずスタッフへの言葉がけ、そして院長の患者への接し方を見直すことから始めてください。

自費治療は「増やすもの」ではなく、「患者が選ぶもの」です。患者が自費治療を選ぶためには、提案する側に確信が必要です。その確信は、院長の日頃の姿勢や言動、スタッフの成長環境を院長が整備し続けてきたか、で決まります。院長が自費を売ることをスタッフに言い続けると、一時的に自費売上は増えていきます（外発的コントロール）。しかし他方で歯科医療従事者としてのマインドはどんどん冷めていく。

一方、患者の健康を願って丁寧に治療説明をし、患者の治療法の選択をサポートしようとする医院では、結果として自費の売上が増えていく。

以前、個別経営相談で訪れた医院で、「院長は外では良いことを言っていますが、スタッフには口を開けば売上と自費のことしか言わないんです」とそっとスタッフから言われたことがあります。

さて、先生は院長としてどちらの道を選ばれますか？

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歯科の院長が賃上げを続けられる医院を作り上げる方法とは？

Tue, 04 Aug 2026 05:00:00 +0900

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歯科医院経営コーチの森脇康博です。

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「人件費が増える＝経営が苦しくなる」は正しくない

賃上げを続けるためには収益を増やすしかない、前回そう述べました。では、どうやって収益を増やすのか。その答えは「生産性の向上」にあります。一人当たり、時間当たり、ユニットあたり生産性を高めていくのです。

ここで重要な視点があります。人件費が増えることは、必ずしもマイナスではないということです。即戦力の歯科衛生士を採用できれば、人件費増以上の収益増を実現できます。一列を任せられる歯科衛生士が一人増えることで、院長やドクターの負担が減り、医院全体の生産性が上がります。人件費の増加を「コスト」として見るか、「戦力への投資」として見るか。この視点の違いが、賃上げを続けられる医院とそうでない医院を分けます。

賃金相場の上昇は国の政策である以上、低下することは想像しにくい。特に東京都の最低賃金は２０３０年頃には１５００円に近づくという予測がある。院長はそれを前提として経営戦略と経営計画を立てることが必須なのです。

一人が稼ぎ出す収益を増やす。生産性向上の本質

一人当たり生産性の向上とは、スタッフ一人が稼ぎ出す収益を増やすことです。一般的には稼働時間内により多くの患者を診ると捉えられがちですが、患者数を増やすだけでなく、一患者あたりの単価を上げることも生産性向上につながるのです。

たとえば歯科衛生士がホワイトニングのカウンセリングスキルを身につけると、定期管理の来院時に自然な流れでホワイトニングを提案できるようになります。また、矯正治療について学び、歯並びに悩む患者に先ずは「矯正相談」を受けることを勧めてみる。同じスタッフが複数の価値を提供できるようになることで、一人あたりの収益貢献が広がります。クロスセル（関連サービスの提案）やアップセル（より付加価値の高い治療への誘導）を、押しつけではなく患者への自然な提案として実行できるスタッフが増えると、医院全体の収益構造が変わります。

高付加価値な医院とは、こういう状態

「高付加価値な医院をつくる」というと漠然と聞こえますが、実態はシンプルです。スタッフ一人ひとりが担当患者により多くの価値を提供できる状態をつくることです。

治療の質が高く、コミュニケーションスキルもあり、患者のニーズを引き出せるスタッフが揃った医院では、患者単価が上がり継続来院率が高まります。その結果として売上が増え、賃上げの原資が生まれます。賃上げができるから優秀なスタッフが集まり、スタッフが退職しないことで経験曲線効果が高まり、さらに生産性が上がる。この好循環が回り始めた医院が、高付加価値な医院の正体です。

逆に、採用しても育てられずスタッフが退職していく、スタッフが一つの業務しかこなせない状態では、人件費だけが増えて生産性は変わりません。人を増やすことと、生産性を上げることはイコールではないのです。

院長が今取り組むべき一手

生産性向上のために院長が最初に取り組むべきことは、現在のスタッフ一人あたりの収益貢献を数値で把握することです。歯科衛生士一人あたりの担当患者数、一患者あたりの単価、担当患者の継続来院率。これらを確認することで、どこに生産性向上の余地があるかが見えてきます。もちろん、数値を上げろとハッパをかけるだけではダメです。スタッフの歯科医療従事者マインドと技術や知識を磨いて、その効果を数値で把握しながら質を落とさずに生産性を高める取組みが必要なのです。

賃上げを続けられる医院は、人件費の増加を戦力アップに変えられる医院です。スタッフが成長し、提供できる価値が広がるほど、賃上げと収益拡大が同時に実現できます。

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物価や人件費の高騰に歯科の院長はどう対応すべきか？

Mon, 03 Aug 2026 03:00:00 +0900

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固定費は増える。しかし収益は変わらない。この構造が問題

人件費・材料費・光熱費・家賃等々、物価全体が上昇する中で、歯科医院の固定費は確実に増えています。さらに賃上げへの対応も求められます。ベースアップ評価料である程度はカバーされますが、採用競争で勝てる水準の給与を維持するには、それだけでは足りません。賃上げできない医院は条件面で他院に劣り、採用が難しくなります。応募者自身も物価上昇に苦しんでいるからです。

「固定費が増えているのに収益が変わらない」。これが多くの歯科医院が直面している構造的な問題です。では院長は何をすべきか。答えはシンプルです。管理可能なコストを抑えながら、収益性の拡大に取り組むことです。

コスト削減だけに集中するのが危険な理由

消耗品の使用量をコントロールする、より安価な商品に切り替える。こうした管理可能固定費の抑制は一定の効果があります。しかしそこだけにエネルギーを使いすぎることには注意が必要です。

コスト抑制の方法を間違えると、生産性の低下を招きます。たとえば主要材料の質を落とすことで治療品質が下がる、スタッフの労働環境改善費用を削ることで離職が増えるといった逆効果が起きます。そして物価全体が上がる時代では、どれだけ抑えてもベースのコストは増え続けます。コスト削減は補助線にすぎません。本命は収益の拡大です。

収益を増やす「方向性」を先に決める

収益性の拡大に取り組む前に、自院がどの方向に進むかを決めることが必要です。大きく三つの選択肢があります。

一つ目は小規模医院のままで強みを活かす方向です。ユニット3台規模の医院がいまだに多い日本の歯科業界では、小規模だからこそできる患者との密な関係性や地域密着という強みがあります。規模では大型歯科医院に勝てなくても、専門性や人間関係の質で差別化できます。基本は設備投資を抑えコストを削りながら患者単価を上げていく戦略ですが、やり方によってはリピート性も高めることができるのです。二つ目は規模を拡大する方向です。ユニットを増設し歯科衛生士を増員することで、リピート型収益の基盤を広げます。三つ目は専門性を磨く方向です。特定の治療コンテンツに集中し、その分野での評判を高めることで自費診療の比率を上げます。。訪問診療はもろ刃の刃です。収益性を考えるなら一定規模以上の訪問件数（レセプト数）が必要ですが、院内のマンパワーに悪影響を与えない様に人材確保には戦略が必要です。

どの方法も簡単ではありませんが、どの方向を選ぶかは、医院の経営資源と院長の強み、地域の経営環境によって異なります

「根拠のない設備投資」が収益を圧迫する

収益を増やそうとするとき、陥りやすい失敗があります。戦略的な根拠のない設備投資です。

たとえば歯科衛生士の担当患者が溢れてユニットを増設するのは、収益増加の根拠がある投資です。しかし「他院が導入しているから」「売上が増えそうだから」という理由だけで高額機器を導入すると、減価償却費が固定費をさらに押し上げ、収益を生まないまま財務を圧迫します。高コスト・高金利の時代に、根拠なき設備投資は致命的になりかねません。

設備投資の判断基準は一つです。その投資が収益増加に直結する根拠があるかどうか。導入後に何人の患者が何回使うことで、いつ投資回収できるかを試算してから動くことが必要です。

まとめ、院長が今すべき一手

物価・人件費高騰への対応策は一本です。管理可能コストの抑制を行いながら、収益性の拡大に集中する。そのために自院の方向性（小規模特化・規模拡大・専門性強化）を明確にし、根拠のある投資だけを実行する。コスト削減だけに走らず、収益を生む仕組みづくりに院長のエネルギーを向けることが、高コスト時代を生き抜く唯一の道です。

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歯科衛生士からの応募がある医院と無い医院との違い　歯科の院長が確認すべき歯科衛生士採用の基本とは？

Sat, 01 Aug 2026 05:00:00 +0900

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応募が来ない医院と来る医院、何が違うのか

歯科衛生士の採用に苦戦している医院の院長から「どこに広告を出せばいいのか」という相談をよく受けます。しかし問題は媒体の選択より前にあることが多いのです。応募がある医院に共通しているのは、複数の媒体に幅広く広告を出し、応募者の目に留まる可能性を地道に増やしていることです。ハローワーク経由で応募が来ることもあれば、求人サイト経由のこともある。「どの媒体が正解か」より「とにかく応募者の目に留まる機会を増やす」が採用広告の第一段階です。

広告を見て興味をもった求職者が次に何をするか。ホームページやInstagramを確認することが多いと感じます。そこで写真や動画を通じてどんな医院の雰囲気が応募者に伝わるか。「働いてみたい」と思えるかどうかが、見学を含む応募に繋がるのかを決めます。広告文の内容とともに、医院の見え方全体を整えることが応募数に直結します。

また、ホームページに採用サイトがあり、広告媒体でスカウトメールなどを小まめに送ったり、募集文章を見直したり、応募がある医院はとにかく対策が小まめで丁寧なのです。

「丁寧に教えます」の落とし穴

多くの医院の求人広告には「経験が浅くても、ブランクが長くても一から丁寧に教えます」という文言があります。しかし実態として、入職した歯科衛生士をベテランスタッフに丸投げしてしまう医院が少なくありません。教育カリキュラムもマニュアルもなく、指導担当の歯科衛生士が忙しい日常診療の中で教える時間を取れない。こうした環境では、入職した歯科衛生士はすぐに「聞いていた話と違う」と感じ、退職につながります。また、指導担当の歯科衛生士も「新人が着実に成長できる指導法」について誰からも教わる機会もなく院長から新人の指導を指示されることが多い。そこにも大きな問題があると感じます。

一方、教育カリキュラムやマニュアルが整備され、指導担当の歯科衛生士がじっくり時間をかけて育てる体制がある医院では、定着率が高くなります。広告でうたう「成長環境」を実際に整備しているかどうかが、採用の持続可能性を決めます。

歯科衛生士採用で最も重要な「見えない広告」

歯科衛生士採用で見落とされがちな最大のポイントがあります。歯科衛生士学校の繋がりでの口コミです（特に同期間）。歯科衛生士のコミュニティは狭く、「あの医院は良い」「あそこは辞めた人が多い」という情報が口コミのネットワークを通じて広がります。

だから成長環境が整っていない医院で退職者が増えると、次第に応募自体が減っていきます。逆に、歯科衛生士がやりがいを持って成長できる環境が整っている医院には、口コミを通じた紹介や応募が自然に集まってきます。採用広告に費用をかける前に、いま働いている歯科衛生士が「この医院で働いて良かった」と感じているかどうかを確認し改善することが、採用戦略の出発点です。

院長が今週確認すべき三つのこと

歯科衛生士採用の基本を整理します。一つ目は露出の拡大です。求人媒体を一つに絞らず、複数チャネルに広告を出して目に留まる機会を増やす。二つ目は医院の見え方の整備です。ホームページとSNSの写真・動画が「働いてみたい医院」の雰囲気を伝えているかを確認する。三つ目は成長環境の実態確認です。広告でうたっている「教育体制」が実際に機能しているかを、今いるスタッフの声で確認する。

採用は「来てもらうこと」がゴールではありません。来てくれた人が育ち、定着し、医院の口コミを広げてくれる存在になること。そこまでを採用戦略として設計することが、人材難の時代に歯科衛生士を確保し続ける唯一の方法です。

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近くに競合歯科医院がオープンした。さて、院長はどう動くべきか

Fri, 31 Jul 2026 05:00:00 +0900

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競合のオープンは「脅威」ではなく「試験」

近隣に新しい歯科医院がオープンすると、多くの院長が不安を感じます。患者が減るのではないか、売上が下がるのではないか。その不安は自然なものです。しかし現場を長年見てきた立場から言えば、競合歯科医院がオープンした時ほど、医院の実力が試される場面はありません。

来院中の患者の中にも内覧会に足を運ぶ患者は必ずいます。興味本位で訪れた内覧会、そこで患者がよく口にする言葉があります。「今かかっている歯医者で○○と言われているんですが、それってどうなんですか？」。現在通っている医院の治療への疑問を解決できていない患者ほど、こうした機会にセカンドオピニオンを求めます。競合のオープンは、自院の患者対応の質を映す鏡でもあるのです。

転院する患者と、戻ってくる患者

競合医院がオープンして転院する患者は、大きく二つに分かれます。一つは「より良い医院があるかもしれない」と常に探し続ける患者です。しかし、こうした患者は競合がオープンしなくてもいずれ転院します。過度に引き止める必要はありません。

もう一つは、長年通い続けていた患者が転院するケースです。２年以上通っている患者が競合に移るとすれば、それは院内に何らかの問題がある可能性が高い。競合のオープンをきっかけに、自院の患者対応や治療説明の質を見直すきっかけとして受け取ることが必要です。

私は長期管理型の医院ほど競合医院の開院に強いと感じています。担当歯科衛生士との信頼関係が育ち、治療や継続管理の意味を理解している患者は、新しい医院に移るメリットを感じにくいからです。転院する理由があるとすれば「予約の取りにくさ」でしょうか。でも、「他の医院に行きましたが、やっぱりこちらの方が良いです」と戻ってくる患者もいます。

最大の失敗「同質化」という罠

競合オープン時に院長が陥りやすい最大の間違いがあります。競合医院と同じ設備や治療コンテンツを揃えようとすることです。

しかし考えてみてください。これまで他の医院と違うことをやって患者に支持されていたのに、なぜ自ら「同質化」を進めるのでしょうか。同じことをやれば、規模が大きく設備が新しい医院が勝ちます。これはマーケティングの原則です。競合の真似をすることで、自院がこれまで築いてきた強みを失うリスクすらあります。

「私の話を院長もスタッフも丁寧に聴いて共感してくれる」という患者の体験も、立派な強みです。最新機器でなくても、長年の信頼関係構築の取り組みの中に積み上げられた医院固有の価値があります。競合の真似をすることで、その価値が薄れてしまうことを忘れてはなりません。

正解は「強みをさらに磨く」こと

競合がオープンしたとき、院長がすべきことは一つです。自院の強みに集中し、その魅力をさらに磨くことです。

そしてもう一つ、視点を変えて考えてみてください。競合のオープンは、そのエリアに歯科治療需要があることの証拠でもあります。競合と同質化するのではなく、患者に選ばれる理由をより鮮明にすることで、需要の大きなマーケットの中で自院のポジションを確立できます。自院の医院づくりに自信があれば、競合のオープンを過度に恐れる必要はありません。

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歯科医院の3大売上対策　院長が知っておくべき売上対策の鉄則とは？

Thu, 30 Jul 2026 05:00:00 +0900

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売上を上げる方法は、突き詰めると3つしかない

歯科医院の売上を上げる方法は、突き詰めると3つです。新患を増やす、既存患者を継続させる、一患者あたりの単価を上げる。先生の医院でこの3つのどこに問題があるかを把握することが、売上対策の出発点になります。

「売上が思うほど伸びない」と感じておられる院長は多いのですが、どの数値が不足し、どの対策が有効か？を特定せずに動くと、効果の薄い対策にコストと時間を使うことになります。まず自院の現状を数値で確認するところから始めてください。

対策1　新患を増やす「選ばれる理由」を一つ明確にする

新患獲得の基本は、地域の患者に「この医院に行きたい」と感じてもらえる理由をつくることです。ホームページ、口コミ、SNS・・・どのチャネルを使うにしても、「うちの医院はこれが強い」という一点集中のメッセージがなければ、患者の記憶に残りません。

今週から始める一手（例）：自院のスマホのホームページのトップページを見直してください。誰（ターゲット）に向けて書いていますか？「この医院を選ぶ理由」が患者の言葉で5秒以内に伝わる内容になっていますか。伝わっていなければ、まずそこを見直すところから始めます。広告費をかけるのはその後です。

対策2　既存患者を継続させる「次の予約」を必ず入れる

既存患者が離れる最も多い理由は、治療が終わったあとに次の来院理由がなくなることです。例えばう蝕の治療完了時に「次は定期管理です」と伝えるのは時代遅れ。今は歯周病治療や口腔機能管理、生活習慣病連携管理も並行的に進める体制を構築することが大切なのです。そして、患者を健康にする為の各種予約を漏らさずに取ることが出来るかが問われるのです。

キャンセルが多い医院では、この「予約の確定の仕組み」が弱い。その理由は予約を取る前の治療や検査への動機づけの弱さなのですが、トライアル型の経営が抜けきれない歯科医院では「継続管理患者」より「新患」を重視する傾向が強く、どうしてもバケツの穴が大きくなってしまうのです。

今週から始める一手（例）：全顎的な治療計画が立てられているかをチェックしてください。患者の治療計画も管理計画もそこが起点となります。

対策3　単価を上げるには「説明していない口腔内の問題」を無くす

患者単価が上がらない医院の多くで共通しているのは、患者が健康を維持する為に必要な治療を「説明されていない」ことです。主訴の処置だけで終わり、口腔内に他の問題があっても伝えられていない。伝えていないから患者は知らないまま、結果として単価も上がらない。

自費診療を無理に勧める必要はありません。患者の口腔内にある問題を丁寧に説明し、選択肢を提示することが先です。説明の機会を増やすだけで、治療計画の同意率は変わります。

今週から始める一手：今週の診療で、主訴の処置に加えて口腔内の懸念点を一つ患者に伝えてみてください。セカンドコンサルで全顎的な診断結果を伝える仕組みが構築出来ていなくても、治療前後の３０秒でワンポイントなら伝えることが出来ると思いますので、ぜひ実行してみてください。

3つ同時より、まず一つに集中する

新患対策・継続対策・単価アップの3つを同時に改善しようとすると、どれも中途半端になります。自院の数値を見て、最も問題がある一つに絞って取り組む。一つが改善されたら次に移る。この順序が、売上対策を確実に経営数値に反映させる方法です。

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アポ枠の稼働率を最大化する方法　予約枠が埋まらない、診療が押す最大の原因とは？

Wed, 29 Jul 2026 05:00:00 +0900

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「なぜ最後の枠が埋まらないのか」の本当の理由

午前診や午後診の最後の予約枠が埋まらない。急患を入れる枠があるのに受付スタッフが入れようとしない。こうした状況を「スタッフの意識の問題」と捉えている院長がおられますが、ほとんどの場合、原因は別のところにあります。

受付スタッフが最後の枠や急患枠を埋められない最大の理由は、「この枠に予約を入れたら診療が押す」と分かっているからです。オンタイム診療が実現できていない医院では、受付スタッフはそのことを経験から学んでいます。診療が押すと、患者を更に待たせることになる。急いでいる患者から「まだでしょうか？」と聞かれる。自分たちの休憩時間が短くなる。だから、枠を埋めることをためらうのです。

稼働率向上の土台は「オンタイム診療」

稼働率が高い予約表を作り上げる基本は、オンタイム診療にあります。ドクターごと・治療内容ごとの標準治療時間が明確で、その時間内に治療が完結する体制があって初めて、受付スタッフは自信を持って予約を入れられます。

だから稼働率の問題を「予約の入れ方」で解決しようとするより、「なぜ治療が押すのか」という診療側の問題に先に向き合う必要があります。オンタイム診療が安定している医院では、受付スタッフが枠を埋めることへの心理的なハードルが自然に下がります。

受付スタッフに求められる「三つの知識」

予約管理の精度を上げるには、受付スタッフにも治療に関する一定の知識が必要です。治療の種類と内容の基本的な理解、ドクターごと・治療ごとの標準治療時間、アポ回しの流れ。この三つを知らない受付スタッフは、30分枠に30分かかる治療を入れることしかできません。横枠の組み方や急患の入れどころを判断するには、治療の現場感覚が必要。

知識のない受付専任スタッフに高度な予約管理を求めることは、構造的に無理があるのです。

フロアリーダーが育つと、診療現場が変わる

ドクターが複数いて二列診療を行う医院では、受付だけで予約をコントロールすることに限界があります。治療現場でリアルタイムに予約をコントロールし、人を動かす存在（フロアリーダー）が必要になります。

有能なフロアリーダーは、「このドクター・この治療内容・このアシストメンバーなら診療が押す」を瞬時に見抜き、サポートに入るか予約枠を移動させるかを判断します。フロアリーダーが育っている医院では、ドクターもスタッフもフロアリーダーの指示に従って動く状態が生まれます。この状態になったとき、診療現場は安定し稼働率は最大化に向かいます。

稼働率を上げたいなら、まず「押す原因」を見る

稼働率を上げるための第一歩は、新しい予約管理ツールの導入でも、スタッフへの指示強化でもありません。「なぜ治療が押すのか」「受付スタッフが枠を埋められない本当の理由は何か」を現場で確認し対策することです。

オンタイム診療の実現、受付スタッフの知識向上、フロアリーダーの育成。この三つが揃ったとき、稼働率は数字として結果に現れます。

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変わる

ドクターが複数いて二列診療を行う医院では、受付だけで予約をコントロールすることに限界があります。治療現場でリアルタイムに予約をコントロールし、人を動かす存在——フロアリーダーが必要になります。

有能なフロアリーダーは、「このドクター・この治療内容・このアシストメンバーなら押す」を瞬時に見抜き、サポートに入るか予約枠を移動させるかを判断します。フロアリーダーが育っている医院では、ドクターもスタッフもフロアリーダーの指示に従って動く状態が生まれます。この状態になったとき、診療現場は安定し稼働率は最大化に向かいます。

稼働率を上げたいなら、まず「押す原因」を見る

稼働率を上げるための第一歩は、新しい予約管理ツールの導入でも、スタッフへの指示強化でもありません。「なぜ治療が押すのか」「受付スタッフが枠を埋めない本当の理由は何か」を現場で確認することです。

オンタイム診療の実現、受付スタッフの知識向上、フロアリーダーの育成——この三つが揃ったとき、稼働率は数字として結果に現れます。先生の医院のこれからを、心から応援しています。

◆歯科医院経営ブログ

中規模歯科医院の事業展開の正解を見つける【第1回】院長は中規模歯科医院の経営リスクを把握できているか？

売上1億円の歯科医院からの飛躍【第4回】勤務ドクターを迎える前に／「育てる覚悟」が組織の土台をつくる

売上1億円の歯科医院からの飛躍【第3回】歯科衛生士を「戦力」にする／採用と育成を同時に設計する

売上1億円の歯科医院からの飛躍【第2回】ユニット増設の前に決めること／投資判断の本当の基準

売上1億円の歯科医院からの飛躍【第1回】なぜ「売上1億円の壁」で止まる歯科医院が多いのか

令和８年改定の新たな施設基準を取得・活用できない歯科医院の末路とは？

令和時代の歯科医院経営において院長が打つべき次の一手とは？

歯科医院経営で「新患確保」と「中断対策」ではどちらが大事なの？

自費治療が増える歯科医院と増えない歯科医院の決定的な違いとは？

歯科の院長が賃上げを続けられる医院を作り上げる方法とは？

物価や人件費の高騰に歯科の院長はどう対応すべきか？

歯科衛生士からの応募がある医院と無い医院との違い 歯科の院長が確認すべき歯科衛生士採用の基本とは？

近くに競合歯科医院がオープンした。さて、院長はどう動くべきか

歯科医院の3大売上対策 院長が知っておくべき売上対策の鉄則とは？

アポ枠の稼働率を最大化する方法 予約枠が埋まらない、診療が押す最大の原因とは？

歯科衛生士からの応募がある医院と無い医院との違い　歯科の院長が確認すべき歯科衛生士採用の基本とは？

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