おはようございます。
歯科医院経営コーチの森脇康博です。
「歯科の院長がチームビルディングで失敗し易い10の理由」
今日の記事は、
①院長、チームメンバーの行動特性と成長度、医院規模によって作れる組織が違う
②チームには医院レベルに合う人材が集まってくる
③組織理論は実学を積み重ねた人材の集団でしか再現できない
④院長は地位と権限以外でスタッフを動機づけられるか？
⑤コントロール型の院長が指示待ちスタッフを生み出すって？～コントロール偏重は永遠の苦悩の始まり
④院長は地位と権限以外でスタッフを動機づけられるか？
⑤コントロール型の院長が指示待ちスタッフを生み出すって？～コントロール偏重は永遠の苦悩の始まり
⑥コントロール力の使い方と脱コントロール（権限委譲）のタイミング
⑦学びと実践による負荷を受入れる事でしか理想の場所には辿り着けない（脱ぬるい職場）
⑧スタッフが言う「院長が言い出し最初に止める」とは？リーダーの覚悟について
⑦学びと実践による負荷を受入れる事でしか理想の場所には辿り着けない（脱ぬるい職場）
⑧スタッフが言う「院長が言い出し最初に止める」とは？リーダーの覚悟について
⑨院長が知っておくべきチームの成長ステージ
⑩人を育て人が育つ三方よしな組織が一番強い理由とは？
の「④-2 チームメンバーが自走する為に何が必要か？」です。
さて、土曜日のブログで外発的動機づけに依存し続けることのリスクについて書きました。
では、チームメンバーが自走する為には何が必要なのでしょうか？
そのヒントは前回のブログの中にあります。
それは「自己実現」が可能な院内環境の整備です。
先ずはアドラー心理学の
・自己受容
・他者信頼
・他者貢献
・所属感
という４つの共同体感覚を満たしながらもチームメンバーを鍛え上げるというプロセスが必要です。
メンバーひとり一人の成長の為に、「学習する組織」を作る為に、常に１０１％の適正負荷がかかり続ける環境を作る必要があるのです。
負荷がかからない組織に発展はない。
ただ、院長がその負荷のかけ方を誤るから人が辞めたりチーム内に問題が発生するのです。
アドラーの「４つの共同体感覚」。
そして「適正な成長負荷」と「共同体として目指す理想の明確化と落し込み」。
これら３つの取組みが健全に進めば、チームメンバーは課題を自ら設定し目的に向かう為の努力を院長の指示なしに進める様になる。
そこに上記の「自己実現環境」を整備していくと、それを使って自己実現について考えだすメンバーが現れてくるのです。
この自己実現環境を作ることは医院の発展の為に必要不可欠です。
何故なら「もっと成長したい」と考える人は、院内に伸びていく環境がなければ理想の環境を求めて旅立つからです。
院内に自らの意志で成長を続ける人が複数出てくると、それが周りに少しづつ影響を与え始めます。
院長はそのタイミングを見逃さず、伸びようとしているメンバーとサーバント型で関りそっと背中を押すのです。
院長にいちいち確認しないでも良い領域、自分たちで判断して実行しても良い領域が増えてくるとメンバーのやる気にスイッチが入ります。
その時に同時に「責任感」も生まれ、課題が院長の手からそのメンバーの手へと引き渡されるのです（課題の分離）。
医療や福祉のチーム作りの場合には「アドラーの共同体」との相性が良いと感じます。
何故なら、人が持っている「生存の為に協力し合う」という性質が使えるからです。
そして医療福祉の分野には「困っている人の力になりたい」と考える人が多く入ってくる。
だから「共同体理念」の下で先ずは集団的効力感を生み出し、そこからメンバーひとり一人の内発的動機の芽を育てていく方が良いと思うのです。
そして伸びていこうとするメンバーに憧れた次世代が育っていく。
もちろん、４つの共同体感覚と適正な成長負荷、共同体として目指す理想の明確化と落し込みは一体のものなのでチーム内を「ぬるい組織」にしてはいけません。
最終的にはチーム内に「健全な意見の衝突」が起こる環境を目指さなければいけませんので、キラキラとしたチームなど必要ないのです。
だからといってレッド組織やオレンジ組織などの「管理型」もＺ世代のチーム作りには合わないと思います。
先生が「機能するチーム」を作ろうとされる時、先ずはチームメンバーひとり一人の個性や成長度を見極めて、どういうチーム形態から始められるのかを考える必要があります。
現状から始めて、そこにチームを機能させるのに必要な能力をメンバーに身につけてもらう為に学習と経験ができる環境を経営者として提供していくのです。
チーム作りの答えはチーム内とチームメンバーの中にあるということを忘れてはならないのです。
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テーマ：スタッフ育成、チームビルディング
Posted at 05:00
