おはようございます。
歯科医院経営コーチの森脇康博です。
「歯科の院長がチームビルディングで失敗し易い10の理由」
今日の記事は、
①院長、チームメンバーの行動特性と成長度、医院規模によって作れる組織が違う
②チームには医院レベルに合う人材が集まってくる
③組織理論は実学を積み重ねた人材の集団でしか再現できない
④院長は地位と権限以外でスタッフを動機づけられるか？
⑤コントロール型の院長が指示待ちスタッフを生み出すって？～コントロール偏重は永遠の苦悩の始まり
⑤コントロール型の院長が指示待ちスタッフを生み出すって？～コントロール偏重は永遠の苦悩の始まり
⑥コントロール力の使い方と脱コントロール（権限委譲）のタイミング
⑦学びと実践による負荷を受入れる事でしか理想の場所には辿り着けない（脱ぬるい職場）
⑧スタッフが言う「院長が言い出し最初に止める」とは？リーダーの覚悟について
⑦学びと実践による負荷を受入れる事でしか理想の場所には辿り着けない（脱ぬるい職場）
⑧スタッフが言う「院長が言い出し最初に止める」とは？リーダーの覚悟について
⑨院長が知っておくべきチームの成長ステージ
⑩人を育て人が育つ三方よしな組織が一番強い理由とは？
の「③組織理論は実学を積み重ねた人材の集団でしか再現できない」です。
例えば院内で治療システムの品質向上のプロジェクトに取り組む場合、成果を出すことが目的ならば成果を出すのに必要な役割を担えるメンバーを通常は招集します。
もちろん、その中にＳＬ理論におけるレベル２や３のメンバーを加え、役割を与えて成功体験を積ませたりするのですが、成長途上のメンバーを導く能力があるレベル４の人材がいなければチームは上手く機能しないのです。
ちなみに、歯科医院でレベル４のメンバーだけで課題の解決方法について話し合ってもらったことがありますが、課題の解決に必要な、
・具体的な取組み内容
・参加メンバーと責任者
・実施時期
・達成基準と達成期限
・費用
・時間確保
・マニュアル化
などが次々と決まり、いわゆる「結果を出す為の会議」になったのです。
結果を出す為に何が必要かを過去の実践から学んできたメンバーは新たな課題の解決であっても応用が利く。
いわゆる「課題解決の計算式」を身につけているのです。
これがレベル２や３のメンバーだけによるプロジェクトチームであればこうはいきません。
プロジェクトで決まった内容を見て院長は不満を感じるでしょうし、そのまま続けても院長が望むような成果は出せないのです。
この事は組織理論の実践でも同じです。
ティール組織がティール組織に相応しい能力の人材が集まらなければ実現できない様に、組織理論を導入して形にするならば、その理論で成果を出すのに必要な能力をチームメンバーに身につけさせる必要がある。
つまり、レベル１⇒２⇒３⇒４と着実に引き上げていく仕組みなしにはその理論で成果を出すことは出来ないのです。
さて、先生の医院ではレベル４に到達したスタッフは何人いて、レベル３・２・１はそれぞれ何人いるでしょうか？
その割合によって機能させられるチーム形態は違い、成果を出せるかどうかも違う。
レベル３・４の人材が多いほど扱う理論のレベルを高くできるし機能させられるのです。
ただし、結果を出せる人が集まれば歯科医院の理想が実現できる訳ではありません。
経営的な結果を出せる人が集まっていても歯科医療としての理想や人に興味がない人材が多ければただのお金儲けでしかない。
組織には「課題達成型」と「集団維持型」の人材が必要ですが、院内に経営課題達成の圧力が強まれば、集団維持型の人材は医院から逃げ出すからです。
すると組織は段々と壊れていき成果を出せなくなっていく。
だからあくまでも歯科医療における理想を追いかける為にレベル４の人材がリーダーシップを発揮して、レベル１～３の人材を引き上げていく必要があるのです。
複数のレベル４のスタッフが医院の理想を語り、患者にも優しく寄り添っている。
そしてプロジェクトではチームメンバーを鼓舞しレベル1、２、３のスタッフをサポートしながら引き上げている。
レベル１，２，３のスタッフはレベル４のスタッフに憧れ自分もそうなりたいと感じている。
そんなチームを作ってくださいね。
テーマ：スタッフ育成、チームビルディング
Posted at 05:00
