おはようございます。
歯科医院経営コーチの森脇康博です。
院長にとって難しいと感じられることが多いのがスタッフマネジメントと権限の委譲です。
組織が大きくなってスタッフ数が多くなってくると、院長一人では様々なことに目が行き届かなくなり組織内で問題が増え始めます。
その時に必要になってくるのは権限の委譲によるリーダーの選出とボトムアップの仕組みを取り入れる事です。
しかし、今まで院長の指示によって動いてきたスタッフは「自分達で考えて行動に移しＰＤＣＡを回す」ということに慣れておらずに戸惑うのです。
また、リーダーを選ぶ場合も権限を委譲する場合も任されたスタッフの成長度が結果に大きく影響します。
メンバーの成長度が低い場合には権限委譲もボトムアップも成果に繋がりにくいですので段階を踏む必要があるのです。
私が歯科医院の組織づくりに関わる場合も、チームメンバーの個性と成長度をじっくり見てどんな組織にするのが合うのかを考え抜きます。
個々の成長度が足りないメンバーが多い歯科医院で実力が求められる組織構造にしても上手くいかないからです。
組織化は突然始めるのではなくチームメンバーに少しづつ権限を委譲しながら計画的に進めなければならないのです。
だから２年後からユニットの増設によってスタッフ数を増やす予定ならば、その計画を支える為のチームメンバーの育成に着手しなければならないのです。
リーダーを指名する前には複数メンバーを候補者としてティーチングによって鍛え上げなければなりません。
課題に取組めば必ず壁にぶち当たりますが、自力で壁を乗り越えてきた経験が少ないメンバーは壁にぶつかると諦めようとしてしまう。
しかし、そこで立ち止まることなくメンバーを育て勇気づけながら必要な取組みを進められるかで未来は決まるのです。
チームメンバーに少しづつ権限を委譲しながらリーダーシップを学んでもらい、少しづつ自走できる様に取り組んでいく。
最初は身近な業務改善などから任せていき、経営幹部として経営も含めた組織運営に関わるメンバーをどうやって増やしていくのか？
その取組みがチームメンバーが自走する為には欠かせないのです。
そんなリーダーやチームメンバーに寄り添って成長できるように導くのは最初の段階においては院長の役割です。
メンバーひとり一人がどうやれば壁を乗り越えられるのかをリーダーと一緒に考え、ＳＬ理論に従ってリーダーに「任せきる」ステージに到達するまで関わっていく必要があるのです。
リーダーは名前がついたからリーダーになるのではなく、悩みながらも壁を乗り越える経験をして自信を深めリーダーに近づいていくのです。
「課題の分離」から見ればリーダーとして成長するのは選出されたスタッフの課題です。
だから勇気づけることはあっても指示で動かすステージに戻って彼女の課題を奪ってはいけないのです。
権限を委譲しながらリーダーを育て、ボトムアップ部分（自走部分）を院内に築くのは簡単ではありません。
しかし、院長が組織化のステージを乗越えることを諦めて「指示で動かすステージ」に止まり続けたら、院内で発生する問題は必ず増え続けて院長はその火消しに追われる日常を過ごさなければならないのです。
リーダーがすぐには成果を出せなくても粘り強く支えながら見守るのは子育ても同じです。
「院長がやった方が早いし成果も出せる」という誘惑に院長が打ち勝って組織づくりを始められるか？
取組みを怠ると組織が大きくなってきた時に後悔することになるのです。
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テーマ：歯科医院経営全般
Posted at 05:00
