おはようございます。
歯科医院経営コーチの森脇康博です。
歯科医院の組織づくりと業務の標準化が進むとチームメンバーが院長が理想とする行動ができる確率が高まっていきます。
業務のマニュアル化を進め、接客接遇の講師を招き接客品質を高め、教育システムを構築し、院長が理想とする組織づくりが進んでいくのです。
組織づくりの初期段階ではマニュアルなどを使って業務を標準化し、改善しながらそのレベルを上げていくアプローチが不可欠です。
何故ならまだスタッフの技術も心も育っておらず個々人の能力の集合体だけでは質の高い医療サービスを患者に提供できないからです。
マニュアル化が可能な行動はルーチン作業として組織の成長度に関わらず残っていくのですが、組織ステージが上がっていく過程で院長に一つの悩みが生まれます。
それは個人力を伸ばして個人力が表現される組織を作るのか？ということです。
例えば、ルーチン作業だけでなく複雑な作業も完璧にこなし、個人力によって患者や仲間のスタッフからも信頼を集めるスタッフがいたとします。
そのスタッフがいてくれることで院長の負担が大幅に減り助かっていた。
しかし、そのスタッフが退職してしまったら・・・
本来であれば優秀なスタッフの魅力や能力が組織において表現されることは悪い事ではありません。
しかし、院長がその優秀なスタッフだけを頼りにした組織づくりをしていたらリスクが高い
優秀なスタッフが退職することで、院長やチームメンバーがその人に依存しており次世代のチームリーダーを育ててこなかったことに気づくのです。
院長は組織づくりにおいてリーダーシップを集中させることの利点と欠点を十分に理解しておく必要があります。
リーダーとは地位ではなく組織における役割の一つに過ぎないですし、リーダーが上のステージに上がらずにその役割に止まっていれば下が育ってこない。
だからトップダウンによる強いリーダーシップとサーバント系のリーダーシップは必要に応じて使い分ける必要があり、下のスタッフが育ってリーダーの役割を担える様な組織づくりが欠かせないのです。
実際には院長とリーダーによるトップダウンのリーダーシップを取る歯科医院が多いのですが、現時点ではそのアプローチが必要だとしてもそこに止まっていることがリスクが高いことに院長は気づかないといけない。
院長がトップダウンに固執する理由は、
・メンバーをコントロールしないと勝手なことをされて不安だから
・トップダウンによって院長の自尊感情が保たれているから
・トップダウンが楽だから
・組織を自分の持ち物だと思っているから
などですが、成長して自走しだしたスタッフが組織に自分が活躍できるステージがないと感じれば、活躍の場を求めて退職することを忘れてはならないのです。
組織づくりは正六面体で積み上げられる訳ではありません。
チームメンバーには三角錐もいれば円柱もいる。
だから出来上がる組織の形は医院によって違っているのです。
それらの個性的なメンバーを成長に導き活躍できるステージをプロデュースできなければ、医院は優秀なスタッフの退職によって大きなダメージを受けるのです。
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Posted at 05:00
