明けましておめでとうございます。
歯科医院経営コーチの森脇康博です。
歯科医院経営の収益モデルにも分院展開で売上２０憶円以上の「超大型歯科医院」が加わり、保険医療制度をベースにして生き残っていく為の各院長の戦略が試される。
それが２０２４年以降だと感じます。
・開業地域（大都市部？地方都市？、駅前？郊外？等）
・開業されている地域の歯科医療需要
・成長期に入る地域の需要予測
・地域文化
・医院規模
・医院の収益性（経常利益率、損益分岐点比率、キャッシュフロー、生産性等）
・医院の資金積立状況
・人的経営資源
・治療技術
・専門医資格、認定医資格
・医院設備
・マーケティング、ブランディングのスキル
・経営者としての院長のステージ
・人材採用状況
・地域経済
・公共交通機関の維持状況
・人口動態、転出状況
・地域の競合状況
・地域行政の経済力、マンパワー
・地域医療介護ネットワークの現状
など医院ごとに経営環境も所有する経営資源も違う。
だから、先生毎にそれらを分析した上で２０２４年の方針とアクションプラン等を見える化してスタッフと一緒に取組んで頂きたいのです。
すべての医院において共通すべきテーマは経営資源を有効に活用し収益性を高められる対策を重視することです。
２０２３年は変動費や固定費の負担が増加しました。
その事はコストが増加しても値上げができない保険医療機関にとって死活問題なのです。
そして人件費を含むコストの増大は２０２４年以降も続く。
だから収益性をチェックしないで売上を追いかけていけば売上が増えることが経営リスクを増大させることに繋がるのです。
先生の医院では昨年、
①治療枠
②カウンセリング枠、コンサル枠
③歯周病検査枠
④歯周基本治療枠
⑤歯科衛生士枠
⑥歯科衛生士カウンセリング・指導枠
⑦新患受入れ枠
⑧かかりつけ患者の急患対応枠
⑨終了コンサル枠
⑩ホワイトニング、デンタルエステ枠
⑪インプラント相談枠
⑫矯正相談枠
の枠数をどれだけ確保でき、どれくらい稼働させることが出来ましたでしょうか？
そしてそれぞれの枠がどういった成果を生みだしたでしょうか？
そして２０２４年、どの枠をどう強化し収益の拡大に繋げるご予定ですか？
どんな事業の経営も同じですが、数値で現状を見える化して期限を切った目標を立てて達成を目指す。
その仕組みを組織内に多く定着させることが出来た歯科医院が経営計画を達成することができ、定量的な評価と対策ができない歯科医院の成長スピードが遅いのです。
歯科医院の院長の0.5％が先頭争いをし、３％が戦略的に動き、５％の院長が先頭集団の動きを察知してモデリングしようとし、３５％の院長がリタイアまでの残り１０年を何とか逃げ切ろうとし、５６.5％の院長がどう動けば良いのかが分からない。
さて、日本社会も第二ステージである２０４２年（高齢者も減少し始める）に向けて激動の時代に入ります。
１０年後をボヤっと予想し、５年後ビジョンを明確に示しながら中期経営計画にし、３年かかる大きなプロジェクトを成功させる準備をし、１～２年はアクションプランの達成に集中する。
もちろん、経営者ほど遠くの景色を見ながら経営の舵を切る方向とタイミングを見定め、幹部が組織メンバーをまとめ上げ、それ以外のメンバーが幹部と目線を合わせながら全力で走ることが必要。
その為には、明確なビジョンや中期経営計画が存在しない時点で組織をまとめられないことを院長は自覚するべきだし、収益性を高められない院長はこれから必要になる経営対策を打てなくなることを理解しておく必要があると思うのです。
対策の遅れの影響は「採用」「長期雇用」「育成」、そしてＺ世代が一番重視する「安定」を院内で実現する上で顕著に表れるでしょう。
収益性を上げられないのに採用しようと人材の応募条件を上げる傾向は大都市部で目立ち始めていますが、その状況はやがて地方都市にも影響を及ぼすようになっていきます。
労働集約型の業種である歯科医院において人を採用できないのは大問題ですが、人を採用して労働環境を改善していく為にも院長は収益性を高めなければならないのです。
そして人を確保して収益性を高められなければ「地域包括ケアシステム」「新たな歯科医療需要」「国が歯科医院に求める新たな役割」に対応する事も出来ない。
その為に、現在所有する経営資源を点検し有効な活用方法について考えてみてくださいね。
今年もどうぞよろしくお願い致します。
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テーマ：歯科医院経営全般
Posted at 05:00
