企業化ステージとは何か
中規模から大規模へと進む過程で、ある段階で経営の性質が変わります。院長が診療と経営の両方を直接管理する状態から、各部署の幹部が事業の責任者として機能する状態への転換です。この転換を「企業化ステージ」と呼びます。
企業化ステージに達しているかどうかの判定基準はシンプルです。幹部が数値目標や採用育成目標を含めたどれだけの役割に責任を持てているか。そして理事長（院長）の介入が最小限に抑えられた状態で、事業としての成果が出ているかの二点です。
企業化ステージの幹部に求められること
企業化ステージの幹部は、チームマネジメントだけを担うのではありません。医院のビジョンに基づく事業計画の立案、経営目標の達成管理、人材の採用から育成、コスト削減まで。事業部門の責任者として、経営的な責任を一手に担います。
幹部会では、幹部が自部門の事業の見通しを語ります。「来月はこの施策でこの数値を目指す」「この課題にこのアプローチで対応する」という計画と見通しを、幹部が自分の言葉で提示する。理事長はその計画と遂行状況、成果をもとに問題がないかを確認します。
幹部が行き詰まっていれば手を差し伸べる。しかし自力で乗り越えられると判断すれば、信頼して介入しない。この判断の使い分けが、理事長の役割の核心になります。
「介入しない覚悟」が企業化を完成させる
企業化ステージに移行する上で、院長にとって最も難しいことがあります。介入したい衝動を抑えることです。幹部の判断が自分の考えと違う、進め方が不安、もっと早く動けるのではないか。こうした感情が生まれるたびに介入していると、幹部は「どうせ院長が最後は決める・・・」と学習し、自律的な判断をやめていきます。
前回述べた「幹部は役割であり地位ではない」という認識と、「バトンを渡したら戻さない」という覚悟。この二つが企業化ステージを支える組織文化の土台になります。院長が介入を最小限にしながら、幹部が成果を出し続ける状態をつくること。それが企業化の完成形です。そして、その状態を作るには幹部に権限を委譲する前に、権限を委譲される人が成果を出す為の教育を、権限を委譲しながら徹底的に行ったかが院長に問われるのです（教えながら任せる）。基礎教育から始め、幹部になって企業化を支えてくれる人材を育てあげることが出来なければ企業化は夢のまた夢に終わります。他にも有能な才能を取りにいくという方法がありますが、本当に有能な人材をヘッドハンティングするには、いまや都市部では年収１千万円では足りないのです。
シリーズを振り返る—中規模から大規模への組織の進化
このシリーズでは、組織マネジメントの進化を四つの段階で論じてきました。
第1回では、ライフイベントに対応できる組織をつくることが採用力そのものになること、そのために規模拡大と育成の仕組みが必要であることを述べました。第2回では、上流思考で採用と育成に先行投資できる医院が、チームの質と収益性を高めることを論じました。第3回では、幹部は役割であり地位ではなく、次の幹部を育てることも幹部の責務であることを示しました。
そして第4回の今回、企業化ステージとは幹部が事業の責任者として機能し、理事長の介入が最小限でも成果が出る状態であることを論じました。
中規模から大規模への道は、診療の質を高めることと組織と経営を進化させることの両輪で進みます。どちらか一方では、次のステージには届きません。
先生の医院の組織が、一段ずつ確実に進化していくことを心から応援しています。
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