歯科医院経営コーチの森脇康博です。
歯科医院の経営診断で医院を見学すると私は「院長とスタッフとの会話」に注目します。
何故なら、スタッフが院長にどんな質問をするかで組織の成長度がわかるからです。権限の委譲が進んでいない医院ではスタッフは院長に細かいことまで確認しようとします。多分、過去に自分で判断して院長に叱られた経験を持っているのでしょう。
権限の委譲が進んでいくとスタッフから院長への質問内容も、それに対する院長の答え方も変わっていきます。院長は細かく指示をしなくてもスタッフが上手く判断してくれると信じており、もし、スタッフが失敗しても「成長の為に必要な失敗」だと考えているからです。
もし、先生の医院で「スタッフに権限を委譲したのにスタッフが指示を求めてくる」という状態があるのなら、それは権限委譲のステップに間違いがあるのです。
スタッフには院長に確認しないといけない正当な理由がありますので、それを取り除かなければ状況は改善しません。
また、誰かに依存して動いている組織もすぐに分かります。
人間力のある院長やチーフはスタッフを惹きつけやる気を引出しますが、それは「あなたがいるから頑張れる」という条件付きであることも多いのです。院長は退職しないのでまだ良いのですが、チーフや事務長の人間力に依存して動くのでは、その人が辞めて別の人にリーダーが変わった場合にチームのモチベーションを下げてしまうのです。
人間力に依存した状態から始まったとしても、その後、どうやって内発的動機に繋げていくのか？それが組織づくりにとって一番の難関となります。
また、スタッフの内発的動機に火がつく為には成長ステップがあり、スタッフ個々にそのステップを乗り越えてきているのかの判定が必要です。
実際には組織文化や人間力に依存させながらティーチングによって成長に導く段階（第一段階）と、自走する為に内発的動機を育てるコーチング段階（第二段階）、そして権限を委譲する段階（第三段階）に分かれます。
しかし、多くの院長はこの成長段階を理解できていないことが多いのです。
そして必要なステップを「面倒」だという理由で省こうとする。
本当は目的地に到達するには２年かかるのに１年経つと上位の問題を解かせようとする。
だから組織が成長していかないのです。
大きな歯科医院では各部署のリーダーがチームメンバーの育て方を理解しなければなりません。その為に幹部研修で何を学び何を実践できるようになるのかを決め、リーダーが着実に成長へのステップをのぼっていく仕組みが求められます。
組織と個人の成長段階を把握して、成長段階に合ったアプローチをする。
その仕組みが言語化、マニュアル化され医院文化になっていく段階で、歯科医院は更に上のステージに向かえるのです。
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