先生、こんなことで悩んでいませんか。組織化のために幹部を選び、役職名も決めた。それなのに、気がつけば、結局ご自分がすべてを決めている。幹部を任命したのは、院長が院長にしかできない仕事に集中するためだったはずです。それがうまく回らないと、「やはり自分がやるしかない」という思いが強くなっていきます。今回は、この悩みに寄り添いながら、抜け出す道を一緒に考えます。
こんな場面、起きていませんか
幹部に課題を任せたものの、院長が思っていたような成果が出てこない。課題の解決に、なかなか取り組んでくれない。待っている間に、院長のなかでイライラが少しずつ積み重なっていきます。
そして、ある日ふと、「自分でやった方が上手くできるし、イライラしなくて済む」と感じて、また自分で決め始める。幹部の役職名は残っていても、実際の判断は院長に戻っている。多くの医院で見られる光景です。
院長は、本当は自分で決めたいの？
ただ、院長はその状態に満足されていないと、私は感じています。院長も、本当は自分ですべてを決めてしまいたいわけではありません。任せたいと思って幹部を選んだのです。
ただ、任せた結果が思うように出ないとき、院長は「自分でやる」という慣れた形に戻ってしまいやすい。それは、院長の性格の問題ではありません。任せ方の形が、まだ整っていないだけなのです。
幹部が成果を出せないのは、なぜ？
指名した幹部が成果を出せないのには、彼らなりの理由があります。よくあるのは、大きな役割をひとつ丸ごと渡されて、どこから手をつければよいか分からなくなっているケースです。
もうひとつは、苦手な分野での成果を求められているケースです。幹部には、もともと得意にしているタスクがあります。目標に向けて課題をやり遂げることが得意な人、チームのまとまりを保つことが得意な人、仕組みを作ることが得意な人。得意でない分野でいきなり成果を求められると、幹部は自信をなくし、動けなくなってしまいます。
「幹部に任せたのに、結局自分が決めている」と感じておられたら、院長おひとりで抱えずにご相談ください。医院の状況に合わせた任せ方を、一緒に考えます。(→個別経営相談のご案内)
任せ方を変えるには、何から始める？
うまく機能し始めた医院の院長は、幹部に大きな役割を丸ごと渡すのではなく、「少し頑張れば達成できる役割」に分解して渡しています。そして最初は、幹部がもともと得意にしている分野の役割から渡します。
得意な分野で、少し頑張れば届く役割に取り組み、院長がそれをサポートする。そうすれば、幹部は安心して小さな成功体験を積むことができます。その積み重ねが、幹部の自信になっていきます。
成功した役割は、その後どうなる？
幹部が成功した役割は、権限委譲して、院長はサポートに回ります。ここで役立つのが、SL理論(状況対応型リーダーシップ)です。相手の成熟度に応じて、指示する関わり方から、教えて励ます関わり方、支える関わり方、任せる関わり方へと、段階的に変えていく考え方です。
幹部育成においても、SL理論は有効です。ひとつの役割で任せられる段階に進んだら、次の役割は、また指示や支援から始める。役割ごとに、関わり方を変えていけばよいのです。
まずは、何から始めればいい？
先生の医院では、幹部に渡している役割が、少し頑張れば届く大きさになっているでしょうか。まずは、いま任せている役割を一つ選び、小さく分けてみてください。
幹部の育成は、院長ひとりの力だけで進めるものではありません。院長を支える内外のブレーンをつくり、院長が院長にしかできない役割を果たせる環境を、院内に一緒に築いていきませんか。
その悩み、院長おひとりで抱えていませんか
私は、開業医団体での勤務時代から43年間、医療機関の現場に関わってきた、歯科医院のチームづくりの専門家です。医院の発展段階ごとに起きやすい経営と組織の問題を、多くの事例と解決法とともに知っています。
院内の問題を一人で考えたり、生成AIに相談したりすると、どうしても院長の側から見た情報だけで答えが出てしまい、客観的な視点が入りにくくなります。私は、医院の訪問、診療の見学、ミーティングへの参加、スタッフとの面談を通して、院内の人間関係を客観的に見たうえでアドバイスします。現場の知見に、時間をかけて蓄積してきた理論と実学を重ねてお伝えできることが、私の強みです。
チームづくり、幹部の育て方、権限委譲の進め方で迷われたら、ぜひご相談ください。
初回個別相談:2時間半、50,000円(税別、交通費・宿泊費は別途)。訪問とZoomのどちらでも対応します。
先生の医院のこれからを、心から応援しています。
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